如今的商业环境复杂多变，使得企业不得不重新审视它们的决策。它们削减预算，重新确立优先发展对象。企业必须搜集必要的信息，确定哪些客户能带来利润，在此基础上做出商业决策，然后学会与客户进行更有效的合作，如此方可大幅度提高其利润水平。

       为了真正确定哪些客户能带来投资回报，你必须首先确定包括零售商、批发商、分销商和行业客户在内的渠道客户的回报率。你是否真正了解哪些客户带来的利润最高？你是否能保证你所掌握的资料已详细到可以确定包括隐性成本在内的全部交易成本？

       答案不像你想象的那么简单。你必须仔细地检查所有与客户进行接触的环节，得出一个全面、实际的印象，以便在分析工作结束后可以采取针对性措施。而且这项工作应该是一个过程，而不仅仅是一种一次性或周期性的活动。

       可以从显而易见的直接成本开始计算客户能够带来多少利润，比如商品销售成本和促销费用，但还是有必要使用作业成本核算法或者过程成本核算法来确定诸如维持库存的成本、退货和处理订单的成本。作业核算或过程核算将业务过程分为一个个作业，并且得出制造商在进行作业时所耗费的资源和材料的成本。通过这种方法，你可以对企业为每个客户所支付的实际成本有更加确切的了解。

       陈列箱就是个很好的例子。为了向零售商提供增值服务，并在产品陈列方面得到零售商更多的支持，一部分制造商开始向关键零售商提供可陈列包装箱。随后，制造商开始提供特殊规格的陈列箱---这些陈列箱按客户订单进行码放，并带有专门的促销标志。

       想一想这种竞争趋势的结果。首先，一度由零售商负担的成本现在转由制造商承担。其次，如今陈列箱已不再是一项竞争优势，而是从事业务活动和保持行业一般水准所必须开支的一项标准成本。其结果是，针对某个行业客户的"服务成本"可能存在巨大的上下落差。此外，企业没有意识到发生了新增客户投资，由此产生隐性经济浪费。

       类似陈列箱的例子通常要求制造商在提供这种服务时额外投入大量人手和材料（码放、瓦楞纸箱、塑料包装）。这种成本通常发生在"产成品"上，并因此不被计入产品损益或商品销售成本中。更为重要的是，尽管很多制造商提供给单个零售商的货箱几乎百分之百"可陈列"，但全年中零售商真正用来做商品陈列的只有其中的20%到40%---其余大部分只被当作普通货架商品。这种"经济浪费"可以被控制，也可将省下的资源进行再投资，造福产、销双方。

收益分析

遵循有效战略、进行客户利润率分析，使你能勾画出什么样的用途和结果才是（对制造商和渠道客户）互惠互利的、才可以被度量和具备可操作性。有效战略可以使制造商和客户进行"再投资"对话，利用客户利润率分析找出对双方来说既无效果又无效率，只能徒增成本的活动，从而发现低效投资（退货、滞销商品、随意货品拣取、紧急订单等等），进而重新分配资源，把资源投入到对双方都有利的活动中，如客户营销、HTH/零售商价值开发。

       这种深入的作业成本分析应该具体到"业务"数据一级，而不只是"财务"数据一级。只有如此，成本才能关联到客户制造、物流、订单管理、催款和回款、促销和行业营销、退货和滞销商品、以及经营和管理费用。

       为了支持某一行业用户而对销售办事处和设备进行资本性投资就是一个例子，这种因特定客户而起的经营费用应作为成本在分析中予以考虑。

       由于应用不广泛，欠缺实际使用经验，在企业内部进行渠道客户利润率分析时通常会出现以下问题：

      ---缺乏全面、真实的总成本和渠道客户利润的数据

      ---数据由手工处理和缺乏完整性而导致分析时断时续、前后不一致以及不准确

      ---只在某个时点上应用或孤立地应用（应开发一套系统并使之自动化，允许不间断应用和测算）

      ---未得到业务人员支持（没有业务人员支持，老板不敢在分析的基础上做决策）

      ---过程过分复杂（重点应当放在业务应用和报表上，而不是财务应用和报表上）

      ---"二八原则"的假象（没有反映出全部的生产性投资以及与客户的交易成本）

      ---没有与战略关联（遵循有效的战略、进行客户利润率分析会让用途和结果互惠互利、可度量，并且具有很强的可操作性）

       如果公司能够搜集到恰当的数据，开发出一套能够不间断提供快速行动所需要的信息、有助于提高企业利润的系统，并且总是了解在进行客户关系投资时哪些客户能带来利润，那么它就能够与那些最有价值的客户保持一种牢固的关系。

定制客户

由于渠道客户各有各的特点，所以企业有必要为不同客户专门制定一套缜密的商业计划。必须与客户进行全面"对接"，否则漂亮的技术解决方案只能带来些微好处，或根本没有商业价值。必须把客户和他们的利益放在心上，同时考虑自己的利益。增进渠道合作意味着对那些能够帮助你提高利润的客户，给予其价值，而不是为了自己取得成功去操纵客户。

       增进渠道合作的其他要素还包括整合内部技术方案，如CRM（客户关系管理），PRM（合作伙伴关系管理）和供应链管理。此类内部整合必须与外部客户的电子商务系统和公司自己的电子商务系统保持一致。

       增进渠道合作应遵循十条原则：

      制定明确的战略。    要取得成功，渠道合作模式应当能够为客户以及市场战略服务。

      创造双赢价值。    为价值网络中的所有成员制定清晰的、令人信服的商业计划。给出实实在在的原因，说明为什么合作能够增加各方的商业价值。

      管理渠道依赖度。    适度使用渠道进行销售，谨慎控制对渠道的依赖程度。不要独断专行，而要合作！

      加强价值网络内各成员的协调性。    在创造需求、履行订单、服务和支持时，要与渠道客户的需求保持一致，通过这种方式创造机会。

      促进价值细分。    客户各有差别。了解每个渠道客户的相对价值和能力，并给予恰如其分的待遇。

      务必记住客户的表现等同于HTH承诺。    渠道客户直接联系着生产商与最终用户，因此代表了公司的HTH。渠道客户的表现反映了HTH承诺。

      发展有针对性的互动机制。    要进行有效的合作，必须认识到不同渠道和不同客户具有独一无二的需求和价值主张。了解并利用这些差异。

      制作渠道计分卡。    评估为增进合作所做的努力是否成功。在评估结果的基础上不断改进。将渠道客户的表现和给予渠道客户的奖励与特定的评判标准联系起来。

      建立共同体。    以网络模式进行合作。与渠道客户建立网络化联系，而不是一对多联系，会成倍提高价值。

      使整个组织协调一致。    新的流程、组织结构和企业文化必须保持协调一致，在企业内自上向下推行。

个案经验

这里有一家生产和销售高档HTH食品的企业，它的经验就是一个关于有效管理渠道客户的好例子。这家公司向某个客户提供定制陈列箱，每年因此产生的损失超过110万美元。而如上所述，渠道客户在一年中只有30%的时间使用这些陈列箱。为了减少这种浪费，在加强销售部门和订单管理部门之间的协作后，公司开始只按需提供陈列箱。

       由于另一个客户一贯无法按时付款，这家公司每年因勾销坏账而产生的损失至少为30万美元。该公司改变了针对这个客户的应收账款政策/程序，由此消除了违约现象，按时收到了所有应收的账款。

       只有在进行全面的客户利润率分析后，这两个"成本漏损"的例子才会暴露出来。制造商不应把客户利润率分析作为一种防御手段，或者把它当作一根大棒，迫使渠道客户为此进行改变或采取某种行为和活动。反之，客户利润率分析应当是一个合作手段，通过它发现再投资机会，把资源投入到对双方都有利的活动中。

       对客户利润率没有了解，不进行客户利润率分析，不清楚客户利润率情况，不仅对制造商不利，渠道客户也同样受到影响。无论某项特定成本或低效活动由谁引起、由谁承担，成本总是存在，浪费也总是存在。而且本可以将资源投入到那些互惠互利、有价值的活动中，但双方丧失了这种机会。

       对于那些正在力争提高渠道销售业绩、增加渠道依赖度的公司来说，它们必须把握住客户回报率并且努力加强合作。它们必须使客户关系更加有效，使产、销双方都获利。

原文经许可摘自Marc Shingles发表于Darwin杂志2003年7月号的How to Find-and Take Advantage of-Your Profitable Customers。CXO Media Inc.登记版权。龚浩译。

作者Marc Shingles是Cap Gemini Ernst & Young咨询公司负责客户渠道赢利业务的的主管。