●案例分析

       供应链是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的利益链，在这个链条上，只有上下游的各个企业建立起战略联盟的关系，保证各方的利益，才能使得各个环节都畅通无阻。

合作因素

现代经营是分工合作的经营，有分工必然有合作，而合作的基础是利益的共享和共赢。作为供应链上不同的增值环节上的一节，不考虑供应链中下游的利益关系，势必造成供应链合作关系的破坏甚至于中断。佛山某制冷设备公司的"故乡的牛"这样认为。

      没有合作就没有未来   "故乡的牛"认为国美不重视合作的主要表现就是一再压缩合作伙伴的利润空间。他谈到，价格战只是众多竞争方式中的一种，而国美把价格战作为主要的甚至是惟一的竞争方式，一再压缩合作伙伴的利润空间，这么做实在过于偏激，也不利于双方的合作。

       来自某科技公司的"尹天仇"也认为，这样一种做法从长远来看，是一种损人不利已的事情："因为是买方市场，就一味压低进价和拖延付款甚至是采取随意调价的方法，从眼前来看好像是获利了，但是从长远来看既损害了厂商和代理商的利益，也非常不利于自己的长远发展。"

      向沃尔玛学习与供应商合作    我国很多零售连锁企业的经营方法，都在或多或少地模仿像沃尔玛这样的国际零售巨头，依靠价格低廉、品种齐全、连锁店覆盖范围广的优势占领市场制高点。应该说，沃尔玛在与供应商的合作上名声并不好，但是值得思考的是，为什么它压价如此凶狠，愿意给沃尔玛供货的供应商仍然趋之若骛？来自某电子公司的"dxz"认为沃尔玛有如下几个做法值得借鉴：

       首先，沃尔玛的压价手段虽然凶狠，但并不是盲目地恶性压价，也并不是只选择报价最低的供应商，事实上，往往报价最低的并不一定能得到订单，以避免恶性竞争者的恶意竞争。他们一定会给供应商一个合理的利润空间，这是在精确成本核算的基础上得出的结果，不是可望而不可及的目标，每个供应商自己都很清楚。

       其次，一旦纳入到沃尔玛供货体系，通常会有巨额数量的订单，充分体现薄利多销的原则。

       第三，一旦下订单，一定会开具信用证。而且是一手交货，一手交钱，绝不拖欠（自动付款），当然，前提条件是按质、按量、按期交货。

       第四，沃尔玛的促销行为（例如5美金一台彩电等）完全是自己的营销行为，与供应商无关，并且也不会转嫁有关费用给供应商。

       第五，沃尔玛订货的产品，基本上是畅销产品，尤其是重复下单的产品。通常沃尔玛的买手会经常与供应商进行交流，建议开发某些市场需求的产品，因为他们对市场的反映最为敏感。根据市场反映来开发产品，当然可以很容易地赢得市场。这种商家与供应商的紧密关系，也是促进沃尔玛快速发展的重要原因之一。

       第六，沃尔玛有一整套供应商管理办法，每年评定优劣。评定为优秀供应商的，可以进入沃尔玛的信息管理系统，随时了解自己产品的销售情况，为及时补货（追加订单）提出建议。

       即使做不到这种地步，"湖南老高"认为，国美也应该通过各种方式来提高供应商的满意度，至少要形成相互理解的关系。

内部管理及市场因素

要彻底杜绝供应链断裂现象，国美还要加强自身管理的规范性。

       一是通过内部管理来完善成本控制体系。来自广东某公司的"我心飞扬"认为国美应该加大力度建立自己企业的ERP系统，让企业的物流、资金流、信息流充分高效地结合起来，减少各种运营成本。来自山东的"海鸿"也认为："真正的低价，不应该仅仅在这些赔本的几款特价机上做文章，而应该将主要精力放在内部管理，特别是强化价值链的管理上，通过降低经营成本来给消费者真正的实惠，这才是根本，而且这样也有利于建立比较好的供应链合作伙伴的关系。"

       二是加强信息流通机制。"湖南老高"建议，利用现代网络技术，使商品库存可以实时反映，同时严惩官僚作风，下放小额付款的审批权力。来自南京的"feby"也建议国美制定合理的流程，提高效率，这样就不会因为审批手续复杂而增加运转周期。

       三是提升人员服务素质。"我心飞扬"认为国美应该更多地使用自己的人员而不是厂商的促销人员。他分析说，沃尔玛有一个重要的特点就是员工服务的意识和素质都非常高，从而形成了强大的HTH优势。而国美从成本角度考虑，使用大量的厂家促销人员，从短期看是节约成本，但是对自身的企业文化的形成和灌输以及人员的管理考核等都带来一定难度。

       来自新疆某商行的"西北的风"建议尤其要提高采购人员的专业素质。他说："在大多数经销商眼里，超级终端的采购专业化不够，还架子大，很难沟通。"他还建议加强商场内部的销售人员培训。他认为，销售比例中特价机比重那么大，销售技巧有问题。

       此外还有一点需要注意的是，无锡国美的供应链断裂与当地的市场是否有关。"湖南老高"总结了供应链断裂的原因有三点，一是供应商不满，二是信息流通不畅，三是破坏性的竞争策略。他认为，所有的国美卖场都存在以上问题，为什么只有无锡的供应链断裂？所以他认为还应该考虑以下问题：20亿的家电市场，手机占多少？无锡人的消费习惯是什么？其他对手如何？手机在无锡的销售是不是有自己的特点？企业HTH设计是不是当初选址在无锡或者无锡店的定位就是个错误？

       "海鸿"认为，总的来说，加强练内功，降低渠道成本、管理成本，强化价值链管理，并做好自身的市场定位才是在未来商场决胜的关键。否则，就会像"湖南老高"说的那样："采用价格战只能一时不能一世。店大欺客也总有无客敢来的时候。"

本文由Marisa Wang整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）。