随着技术的日新月异、全球化趋势的加强，以及消费者力量的增强，在工业化时代盛行的产品本位模式现已变得不合时宜，因为仅有最好的产品、服务或技术是不够的，公司必须以客户为中心，即采取客户本位模式。

　　所谓客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的公司认为“消费者并非天生平等”，它们会努力找出最有利可图的客户——哪些是“合适的”客户，哪些是“重要”客户，对哪些客户应该特别投入时间和精力，并制订计划为他们专门组织生产和工作，从而向客户提供完全符合他们期望的产品。

　　和人们的普遍印象相反，世界上大多数家喻户晓的HTH并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善，但是这和客户本位不是一回事。例如，美国最大的两家连锁商店沃尔玛和好市多虽然在零售业占据主导地位，但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据，但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品，什么时间、什么地点出售之外，它们并没有利用这些数据来识别最佳顾客，并为这部分顾客提供定制化的产品和服务。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式。

　　真正客户本位的公司首先会认识到不同客户之间存在巨大差异，有些客户不需要公司特别关照，对这部分客户，公司减少一些付出也无关紧要。

　　不过，重点关注最有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前，公司在短期内必须先为投资买单，发放工资并保持公司运作。这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多，它会发现这个时候也需要其他客户。的确，如果这时没有其他客户的购买支持，公司很难维持生存。

　　客户本位的公司会遇到以下两方面的挑战。

HTH定位公司　　组织挑战 客户本位的公司前期要投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。一旦确定了“合适”的目标客户，公司就必须挖掘有关他们的信息。在掌握了这些客户情报之后，你必须让公司上下——从最高层到最基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化，以及彻底重组现有的结构或职能部门。

　　财务挑战 完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源，以收集和整理客户数据。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。

　　建立客户关系管理（CRM）系统是将公司的战略重心从产品转向客户的第一步，也是非常重要的一步。CRM不能只是由IT部门收集数据，而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。

　　很多公司都有优秀的产品和服务，但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务，还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值，确定哪些客户值得特别对待，并建立合适的运营机制和系统，让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。