物价上涨是今年中国经济的主旋律，加上全球金融危机导致的外部市场需求萎缩，从而企业在销售端提升经营业绩存在巨大困难，采购端便理所当然成为企业业绩的关键源泉。

　　实践要点：采购部门与业务部门紧密合作，从战略层面为公司贡献价值，节约成本；考虑总成本概念而不只是价格；必须具有相应的人才和组织架构做支撑。

　　代表企业：联想、亚新科等。

　　钢材、煤炭、原油……原材料价格的一路上涨贯穿了整个2008年，今年工业品出厂价格（PPI）同比上涨最高的月份是7月，同比上涨10％，创下12年的新高，随后几个月PPI略有回落，但是涨价已经毫无疑问成为今年的主旋律，也让今年的冬天变得尤其寒冷。相应地，如何降低采购的成本也就成为企业在过冬中必须考虑的重要问题。

　　麦肯锡的调查显示，在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%，因此，企业的领导者很早就清楚，采购的改进可以直接改善企业盈亏状况。相比于辛辛苦苦去开发新市场和新产品，从采购上入手来控制成本，更加易行。而成本的控制和压缩本身就是给企业创造利润。

　　不过如果一个企业只想减少5%的总开支，或许不难，但是如果一个企业想每年都降低5%的成本，则困难得多，需要卓越的战略采购能力。

　　要考虑总成本而不只是价格。战略采购涉及一个总成本的概念，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。很多企业在采购时将注意力集中在价格上，企业要转向战略采购，需要考虑的是采购总成本，而不只是价格，也就是要考虑由采购活动所导致的所有支出。

　　中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会常务副主任王大勇提醒企业，除了价格，还有以下这些因素都会影响到采购的总成本。一是质量，质量的高低会带来采购方在质量抽检上的变化，质量合格率高，抽检率小，而且后来产生的质量问题也少，导致生产的间接损失也会变小。所以质量的变化就会带来成本的变化。

　　二是交货期。交货期有长有短，会带来库存的变化。交付期越长，采购方就要储备越多的原材料库存或安全库存，交付期越短，需要的储备量就越少，这些会影响到库存成本。

　　第三，一些固定资产的采购，用总成本来考虑就更加重要。比如买个设备回来，在它的生命周期里，需要培训，维护维修，还有处置，或者升级，这些都会产生成本。那么在采购这类设备的时候，在把未来可能产生的成本都要估算进去。另外，采购的流程也会带来成本的变化，通过流程再造、电子化采购等方式优化流程，也会带来总采购成本的降低。

　　要有采购人才和组织架构的支持。战略采购既然涉及到质量、交货期、过程中的维护等等，那么必然涉及到企业的方方面面，也就要求采购人能能够与企业各部门进行有效的合作。但是对中国企业来说，要步入战略采购的阶段，当务之急是解决人才不足的问题，进行采购人才的培养和采购组织的建设。

　　据王大勇介绍，由于国内还没有采购专业的学历教育，采购经理人大多是经验型的，只是靠经验的积累来进行采购工作。还有个特点就是流程型，很多采购经理人在采购中只会一种工作，有的人就是挖掘供应商，更多的人主要做订单管理，他们整体构架能力很弱。

　　而且还有一个是职业道德问题，采购业内有个说法叫内部人控制，采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚。在别的类型的企业里，一般是企业管理者的嫡系或亲信。采购工作基于人的信任而不是系统的坚实，这给企业的长期发展带来隐患。

　　要想达到战略采购目标，这些都需改变。麦肯锡的研究发现，一流的企业首先是聘用对重要的支出门类有深刻理解的人才，通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向，这些企业可改进采购在内部业务单元中的可信度并营造一种培育协作的环境。

　　联想的高级副总裁兼首席采购官乔松曾表示，要在联想的采购部门取得成功，必须对这个行业非常了解，还要非常了解他们所管理的特定商品，不管这个商品是液晶显示器还是塑胶制品，当然他们还必须具备杰出的谈判技能和敏锐的直觉。“为帮助采购人员开发这些技能，我们创造出各种机会让他们聚集到一起相互学习。例如，我们在运用商品采购策略时，不是按照一个个商品来分别进行，而是让管理各种商品的主管们聚集到一起，以便他们能够从同事那里获得启发，并将所获运用于自己的实际工作。”

　　曾在IBM中国担任采购经理的资深采购专家谢勤龙，还提醒中国公司，采购应该有相应的组织架构，这个组织是覆盖整个集团的，它和财务部门、生产部门、销售部门来协调。而设立首席采购官，就是从组织上进行保证的一个重要方式。

　　从事务性向专业性，从被动服务到主动协作。在人才问题得到解决后，采购的职能就能从狭义的事务性工作，向更有价值的专业性工作转变。

　　目前大多数公司的采购人员把大量时间放在事务性而不是专业性工作上。比如做很多文件，处理文档，这也是需要的，但不是增值活动。增值活动是要做专业性的活动。采购人员用具备的知识在采购中发挥更大的作用，与研发、销售、营销等部门进行更密切更主动地互动，而不再是被动地执行采购活动。

　　比如在产品研发的时候，采购部就可以参与进去，给研发部提供足够的外部供应市场的数据，供应市场的信息，或者在组件上的选择上提供一些倾向性的建议。不同的组件采购成本会差很多，而且可能供应市场的走势都不一样。这个事情没做好，后面就会引起连锁反应。

　　著名的汽车零部件生产商亚新科以前有一种电机设计，用的铁和铜很多，后来这种设计改变了，新的设计用的铜比以前减少了30%，这样虽然铜的价格上涨了很多，但总的采购量和采购数额就降低了。这样的工作，实际上采购的领导就是可以介入和给出建议的。

　　再比如根据麦肯锡的报道，在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门合作设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色，从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业将利润最大化，并降低了主要原料供应中断的风险。

　　那么采购部门与各个部门如何协调来降低成本呢？谢勤龙认为，一要管好采购与销售、预算、财务之间的关系。采购遇到的很大问题是在销售的压力下生存。销售急着要某东西，采购花了很大代价空运进来，但是可能过一个月东西还在库房里放着。销售因种种原因没签合同。

　　二就是公司要管理好产品规格。很多公司产品规格太齐全了，规格一多，每种采购的量就下降了，采购的成本也加大。有一个中型企业，一年销售额不超过10个亿，它有120多个规格的产品，实际上每年销售超过3,600件，也就是每种每天卖10年以上的，大概不超过30种。

　　第三是协调好销售需求，销售总希望什么时候要什么时候有，所以他会尽可能地要，因为对销售没有库存绩效考核。有的公司销售额翻一倍，但库存翻2.5倍，这说明销售的需要没有计划好。

　　降低采购价格的几种战略模式。王大勇为中国公司提供了几种可以降低采购价格的模式。一是集中采购，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。相当于以前很多需要是分散到每个部门里去执行的，现在集中起来面对供应商，在采购过程里会面临更大的优势。

　　二是战略库存，由于原材料价格上涨，各个环节的供应商对价格上涨也有种预期，中间商预期上涨会开始屯货，这会助长价格继续上涨，采购方也可以借助这种模式进行战略库存的储备。通俗说就是货物的屯积，这在一定意义上也可以规避价格的剧烈震荡带来的风险。

　　三是期货。对一些贵重金属有色金属，关键的粮食来说，很多企业在进行业务运作的时候，在前期会跟客户签固定价格的合同，但是交货期横跨一年的时间，订单分批交货。可以用期货交易的方式来平抑过程中的成本变化。

　　第四种是集成采购供应商，这个供应商将一些小的订单集中起来，再和外部的大供应商进行谈判，会得到一个实惠的价格。这种采购尤其是在对外采购和国际采购的时候显得更有价格，因为国内的很多企业以内部的供应市场为主，对外部采购一是不熟，二是订单量太小，甚至达不到客户的最小销售批量。买方如果和这样的供应商做业务上的协作，会带来成本的降低。