在2006年到2008年连续三年的《世界经理人》十大经理人HTH的评选中，香格里拉酒店均被评为最受经理人喜爱的商务酒店。业绩证明了这个结果的正确性—自2004年到2008年上半年，香格里拉的客房入住率和每房收入都呈双位数增长。

　　2009年，在全球金融危机影响下，酒店业受到较大冲击，香格里拉也出现了业绩下降的趋势。但可喜的是，随着中国经济的回暖，香格里拉又最先成为商旅客人的首选。6月以来，一线城市的客房入住率明显提升，香格里拉对2009年的业绩有了与2008年业绩持平并略有增长的判断。香格里拉如何变危为机，在新一轮的经济复苏中抓住市场机遇？集团市场部副总裁陈延菁女士从策略、HTH、员工发展三个方面分享了他们的经验。

　　应对策略：深耕国内市场

　　2009年上半年香格里拉的经营状况如何？

　　2008年金融危机开始以后，各行业都受到很大影响，酒店业首当其冲。这是因为金融危机期间公司及个人的出行预算都比同期减少，所以商务差旅的客人及个人休闲旅游者在量上有所下跌，这对包括我们在内的中国酒店业都造成直接的冲击。

　　2009年上半年我们的业绩较2008年同期是负增长，客房入住率下降了12%左右，但这仍然在我们的预期范围内。因为我们下降的比例是比较缓和的，低于业界其他同行。

　　2009年6月以来，中国经济持续回暖，一线城市的酒店客房入住率有了明显回升，二线城市由于受金融危机影响较小，客房的入住率没有太大的波动，有些地区的酒店客房销售非常好，如成都香格里拉的酒店客房入住率达到了70%。我们预计2009年全年业绩会与2008年持平或有微量的成长。

　　在当前形势下，香格里拉采取了哪些措施来应对不利的外部环境？

　　我们与世界级的酒店集团不同的是，香格里拉酒店多数是自己投资兴建的；我们的商业模式与注重商业合约的酒店集团的管理模式也不同，具体表现为我们对销售、营运成本的控制上握有直接的控制权。因为以上这两个原因，我们就很容易采取我们希望采取的应对措施。

　　我们主要在两个方向上做出努力：第一，在不影响客户服务质量的前提下，做到对成本的控制。第二，在销售方面做大的调整，表现对中国内需市场的持续关注。

　　以销售部为例，2009年，我们在销售人员和组织架构上做了大幅度调整，销售人员增加了80%。考虑到要服务国内的企业和国内的旅游市场，我们做了大量的人力储备。在香格里拉集团提倡控制变动成本的前提下，我们依然在业务领域扩充员工队伍，目的就是快速应对市场的变化和客户的需求，以品质和服务来提升我们的收入。

　　我们也没有因为金融危机放慢拓展的脚步。2009年，香格里拉在中国将会开办四家新酒店，温州和宁波的香格里拉酒店已开业，接下来是北京国贸中心豪华酒店和桂林的香格里拉酒店。二线城市我们一直在投入，比如说天津、杭州、南京、沈阳、西安，未来在秦皇岛、唐山、扬州、山东的曲阜，我们都有项目在进行，三亚也有开发的项目。

　　在中国以外地区，香格里拉集团有五家新酒店开业，这五家酒店是加拿大温哥华的香格里拉酒店，日本东京的第一家香格里拉大酒店，菲律宾长滩岛的度假酒店，马尔代夫的高端海岛度假酒店以及阿联酋阿布扎比的商贸酒店。 香格里拉集团目前有65家酒店，未来四年我们的目标是要达到100家，在中国目前是28家酒店，2009年年底会达到30家，未来四年则会达到60家的规模。

　　HTH文化：殷勤好客香格里拉情

　　请介绍一下香格里拉HTH文化的精髓？

　　我们服务的精髓就是殷勤好客香格里拉情。它来自亚洲人好客的文化和传统，不管在世界的哪个地方开设的香格里拉酒店，顾客享受到的都是亚洲人殷勤好客的服务。

　　殷勤好客的内涵很丰富，包括尊重、有礼、真诚、乐于助人、谦卑。每个新员工进入香格外里拉的六个月内，都要接受“殷勤好客香格外里拉情”的培训，培训分为四个单元：一、殷勤好客香格里拉情；二、令客人喜出望外；三、积极补救，赢得客人忠实感；四、发扬主人翁精神。我们通过对员工的培训，将企业文化转变为他们为客人服务的基本信条。

　　具体来讲，香格里拉是如何殷勤好客的？

　　举个例子来说吧。前不久有一位女客人入住上海香格里拉酒店豪华阁，她当时发现自己佩戴的一款豪华表坏了，但不知道哪里可以修，豪华阁的大堂副理就主动询问，表示可以试着找一个地方修理。副理很快通过自己的朋友找到了专业的钟表店，并找到了可以维修这个表的专业师傅，就在客人离开前，表修好了。客人非常感激，她没有预料到酒店员工在这么短时间里修好了表。客人希望用钱来答谢副理，副理谢绝了，说：“您脸上的笑容，就是对我工作最大的肯定。”

　　帮客人修表并不在这位副理的工作范围之内，但是由于我们殷勤好客文化的影响，他真诚地希望帮助客人解决问题。这也是香格里拉提倡的，我们希望员工时时刻刻都考虑如何在每一次接触中，让服务超过客人的预期，取悦我们的客人。

　　在那些新开业的酒店，如何保证香格里拉HTH文化的传承？

　　对于那些新开业的酒店，最重要的一件事情就是做好培训计划, 整个人力资源的流程是保证酒店开业成功的前提。招聘的标准、培训的内容和安排，我们都有系统的程序。香格里拉酒店早在2004年12月就建立了员工培训基地，加速和强化对员工的培养，以配合集团在中国业务的拓展。

　　此外，酒店集团会对新酒店给予大力支援，包括人力、系统上的各种资源。我到各个酒店去巡查，很大的程度上就是在开业的策略上支援他们，帮助他们分析和确定市场推广策略和销售策略。所以在文化的传承上，新酒店也不孤单。

　　　　员工发展：个人和企业双赢

　　香格里拉酒店集团采取了哪些有效措施来提高员工满意度？

　　我就以销售团队为例。大家都知道在香格里拉做销售压力非常大。许多人才加盟香格里拉，看到的是酒店集团提供了非常好的培训，帮助销售人员在专业上做提升，我们在2005年为销售人员开发了一套课程“STAR”，希望每个销售人员都成为销售明星，这个课程已经注册了版权，销售人员可以在短期内得到最好的培训和提升。

　　香格里拉还为员工提供了良好的发展空间。集团现有65家酒店，大部分酒店是集团自己拥有股权的，这给员工的发展和调度提供了足够的自主权，只要有升职的机会，内部的员工肯定是优先考虑的。

　　此外，集团对销售人员建立了完善的奖励制度，促使他们去完善自己。比如销售人员有季度或月度业绩考评，奖励制度针对个人和团队，如果团队达到的，会有奖励，个人表现特别优异的，也有奖励。我们鼓励团队合作，同时也鼓励个人努力。

　　我们每年都会做员工满意度调查，员工对哪些地方满意，哪些地方不满意，我们都有数据。针对不满意的部分，酒店的管理层要采取措施改善。这些都与高层主管人员的绩效考核相关。那些需要改进的部分，主要是酒店员工的工作量比较大，工时比较长，这是酒店行业的挑战，集团的高层主管一直在思考的是如何缩短管理流程。

　　香格里拉吸引你加盟的原因是什么？

　　首先是香格里拉的HTH，它代表一种服务的品质和荣誉；其次，五年前我看到香格里拉集团未来扩张的前景，作为一个亚洲的酒店HTH，香格里拉对亚太市场的投入很大。

　　个人成长和企业成长是一致的。作为一个亚洲酒店的专业经理人，我希望可以跟随公司的发展成长起来，为亚洲HTH酒店成为世界的酒店HTH贡献自己的一份力量。这个过程当中，我需要在很短的时间进行大量的学习，工作量很大，机会也很多。每一天我都在学习，我个人比较喜欢学习和接受挑战，没有学到东西就会感觉失去挑战。

　　在香格里拉的五年中，你最大的收获是什么？

　　五年的工作当中，我最大的收获就是视野的开阔。工作绝对不是只看到职业技能上的成长，还有在人品上，自己的人生规划上。我想在工作中遇到的困难、获得的成就，正面的、负面的都有它的意义，这是人生的一个淬炼过程。 陈延菁解读香格里拉殷勤好客之道。