通用汽车公司创始人兼首席执行官阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），曾对公司领导团队执着追求一致性公开表示不满。

    "我认为，我们在这里是通过激烈的辩论达成一致，从而制定决策的，"他曾经说道，"因此，我建议大家将该事项的进一步讨论推迟到下次会议，这样我们能有更多的时间提出异议，也许有助于我们更好地理解决策的内容。"

积极鼓励冲突

有利更好决策

    同早期的通用汽车公司一样，如今的大多数组织都竭力避免冲突。人们通常认为组织内争会削弱企业的实力，浪费宝贵的时间，而这些时间本可用来更高效地完成工作。简而言之，组织日常生活中所出现的口头争论常常被看作是运作不畅的一种症状－－－果真如此吗？

    当领导者习惯性地避开冲突，人们通常会认为他们不愿表明立场，害怕承担应有的责任。回避冲突会让员工对公司领导的勇气和决心表示怀疑。各种争议悬而未决，会导致员工士气大伤，纠纷四起。此外，回避冲突还可使得企业丧失解决实际问题、平息争议和做出决策的大好良机，不利于企业的发展。

    鼓励争论，从而加深理解－－－从多方面暴露问题、从多角度看问题等等－－－如今已经成为组织正在实施的一项必修课。争论和冲突可谓是"学习型组织"的养料，他们培育了能够导致积极变革的不均衡。将冲突引入讨论，等于向自满和惰性发起了挑战。

    尽管冲突拥有如此之益处，但是大多数领导者仍对此犹豫不决。他们不愿捅破蜂窝，惹起争议，从而导致内部互相责难，伤害彼此感情。因此，这是一个进退两难的局面！对于是否有必要提倡和支持组织内部的争论，领导者自己也在争议之中！

    以艾默生公司（Emerson）为例，该公司拥有良好的财务绩效记录。在将对抗型规划成功转化为企业的核心竞争力之前，艾默生公司经历了一个令人筋疲力尽的过程。

    艾默生公司拥有60多个运作部门，每个部门都拥有自己的HTH产品或服务，因此，协调性规划尤其重要。规划流程是一个持续性的交流过程，内容包括艾默生公司如何通过改变比赛规则获得成本优势，如何协调公司规模、部门和人员组合以及运作效率之间的关系。

    部门规划会议在城外一个安静的地方举行。会议通常以首席执行官戴维·法尔（David Farr）对公司状况和发展方向发言，以此作为开场白。随后，各部门的管理团队将进行各自陈述，话题主要聚焦在部门的战略性营销和销售计划之上。会议全天讨论的议题主要聚焦于公司上一年度的绩效和来年的发展战略。

艾默生公司遵循    的程序极其普遍，但该公司的规划流程却有自己的特质。各部门管理团队所作的演示不时被公司管理团队所打断，这充分显示了后者对各部门计划进行了详尽的研究和深入理解，此外还对各部门演示的幻灯片和图表提供了详尽的补充资料。诘难一个接一个："我不明白你是如何得出如此结论的"，或者"我不明白这两幅图表是如何相互支持的"等等。

    这些质问决非无理取闹。要想使得该流程有效运作，管理团队既要准备充分，又要高度警觉，必须对这一天所提供的数字和细微差别全神贯注！

遵循两个原则

避免负面影响

    规划会议争论的气氛是公司前任首席执行官查克·奈特（Chuck Knight）留下的遗产，奈特领导艾默生公司长达25年之久，现在担任该公司的董事长。这种竞争性的紧张状态是"帮助我们获得更佳决策的"的要素之一，艾默生公司主管组织规划的副总裁保罗·麦克奈特（Paul Mcknight）如是说到，"当你的建议遭到质疑时，你必须针锋相对。"

    例如，当部门副总裁谈到"竞争对手已经领先我们，因此我们必须增加一种新产品"时，他们也许很快便会受到质疑。于是他们必须对自己基于竞争性分析所作的建议进行辩护，或者告诉大家他们是否通盘考虑了其他备选的应对措施。公司高层领导团队所采用的另一策略是，通过提出"你真的认同你们老板所作的陈述？"之类的问题，来引导部门的其他经理积极参与讨论。

    虽然此类质疑通常都很具攻击性、苛求性，但下列两大原则有助于会议集中在制定合理的公司战略和进行高质量的决策。一是不允许人身攻击，二是讨论必须得出行动建议方案，两大对立阵营都需向这一目标迈进。与其他公司的规划会议相比，艾默生公司规划会议的一个特点就是有贡献也有收获，更加实实在在，并以数据和调研为基础。

    华盛顿大学的乔治·塞拉雷蒂（George Cesaretti）和艾默生公司在领导力开发项目上展开合作。他注意到，这种攻击性的讨论存在一个潜在的"负面影响"。尽管第一项原则一直有效，但对抗和冲突并不是那么轻而易举就能得到遏制的。当人们进行激烈争论或者对自己的论点进行坚定捍卫时，通常是很难恰当控制自己情感的。

    显而易见，像艾默生公司这种规划会议需要进一步实践，也可能遭遇批评。参会者必须抑制利己思想，必须培养自己的"厚脸皮"，这样才能坦然面对如此大胆性会议。但是，经理们准备此类规划会议的最佳方式乃是制定一套沟通战略，包括严谨的分析、充分的支持性数据、以及表达清晰的推理过程。

帮助新人适应

对话而非对抗

    当新成员参加规划会议时，企业所面临的一项特殊挑战就是制定规划的纪律。问题是，新成员也许只看到对抗，却忽视了潜在的承诺和好意，不了解这些争议是为了达成有益于大家的明智决策。

    艾默生公司制定了一项配合良好、得到高层鼎立支持的领导力开发项目，成功增强了协作性规划会议的纪律。该项目的参与者既包括新提拔的经理，也包括那些新近招聘人员。起初的活动是为期几天的"静思"，参与人员除了35-40名管理人员之外，还有公司的领导团队。

    这些静思活动一个重要的目标，就是为新面孔提供尽可能多的与高层管理人员非正式见面的机会，使高层管理人员更具人情味，这样在以后的规划会议上，当大家再见时有点个人感情基础。高层管理人员充分利用休息时分，或者利用餐前的社交间隙，尽可能多地与新人进行交流和认识。

    有效帮助新上任管理者适应规划会议的气氛的一个策略是，在他们还未能担当重要角色时，有选择性地邀请他们参加规划会议。通过给予他们出席的机会（也是讨论的成员之一），让他们亲身观察他们的顶头上司是如何与自己的上司打交道的，这些新上任者会愈来愈适应这一流程。随着时间的推移，公司会要求他们更积极地进行参与。

    艾默生公司对管理这种对抗性对话的规划流程所作的基本承诺就是，对那些公司任命的各部门的舵手给与充分的信任和自信。正如保罗·麦克奈特所言，"如果会议室端坐的都是合适的人选，那么我们将无往而不胜。并且在我们完成规划的流程后，大家离开会议室，肯定能使计划运作起来。"

    麦克奈特和塞拉雷蒂都指出了规划会议的另一个重要特点：所有的参会者都必须实话实说，或者是明哲保身，为了不招致不必要的批评而保留某些关键要点。规划流程不是决策政治，更多的是公开获得大家认可的信息，然后将其用于决策制定当中。从长远看，那些能够在规划会议室"纵横驰骋"的管理者都是既可信、又可靠的管理者。

    艾默生相信，那些畅所欲言的管理者能使得规划会议内容更丰富，涉及范围更广。开发新创意、推翻老创意都需要详尽的调研，这些都是最重要的领导力特质！

讨论百家争鸣

行动万众一心

    艾默生公司深谙，规划对传统智慧和惯例做法来说是系统性的挑战。正如首席执行官戴维·法尔所言，"规划是一个动态性的流程：我们每年都重新制定计划，讨论没有禁区。"这使得艾默生公司遥遥领先对手。"我们一直在领导自己的行业－－－我们是行业推动者。"

    通过精心设计的信息收集、质问和争辩等过程，高层最终达成共识之后，决策的实施将得到全公司的鼎立支持。讨论可以百家争鸣，但是行动却要万众一心。

    规划的目标是为了行动，而这种充满火药味的讨论正是规划流程的基础，它对于解决大家共同关注的话题，减轻大家的疑虑都是不可或缺的。高层领导口头提出的疑难和挑战并不难理解，他们是有意而为之，目的是为了获得足够的信息来支撑决策的制定。这也正是阿尔弗雷德·斯隆对高效决策必备条件所作的解释。

    因此，艾默生公司此类领导者沟通会的目标，就是通过争论达到共识。只要身在会议室，大家都有决策权。将所有利益相关者纳入其中，群策群力制定决策，有助于使艾默生公司成为一个"无可挑剔的组织"，从而使得决策的实施不会因为残存的疑虑所阻碍，那些企图说"我告诉你这样做"之类的人员也无济于事。

    在任何组织之中，观点对立和意见分歧其实是一场智力竞赛，而这对于整个组织是获益匪浅的。领导者应当将此看作是一种舞台剧，自己则是导演。早期的任务就是挑选合适的角色演员。主角通常是毛遂自荐的，领导者还必须让其他人参与进来，特别当有人对某些主导观点并不赞同时更应如此。

    长期发动此类充满对立的争辩并使其发扬光大，你需要娴熟的流程管理工夫！否则，它可能导致无法摆脱的难题。要想培养富有成效的冲突，领导者必须以镇静、内敛的形象出现，应用业务创建策略，而不是倡导武力冲突。

    在冲突与和谐之间寻求平衡的艺术是动态性组织领导者奋力追求的目标。在大多数组织里，将不同观点进行妥善安置还是大有潜力可挖，毕竟大多数公司内部都能包容多样性。

    就本质而言，管理良好的组织性冲突最终是为了成果和绩效，而并非人事内讧和公司政治。从原则上讲，领导者都会赞同冲突和争论，但都不愿自己的职位受到挑战。但是，通过对重要事项、建议方案或者关键决策进行辩论所获得的利益却是非常可观的，你怎能视而不见呢？

原文经许可摘自Robert Mai和Alan Akerson合著的The Leader as Communicator一书。作者2003年登记版权。该书由AMACOM出版，AMACOM是位于纽约的美国管理协会（American Management Association）的一个分支机构，版权所有。李健译。