对企业负责的不仅仅是企业的所有者。大家都是“玩家”，大家都参与游戏，都知道游戏规则。大家都要行动，都要查看数据，以确定自己的行为是已步入正轨，还是已误入歧途。

　　如果你想找提升员工敬业度的方法，你会发现很多详细清单。比如，“十四个秘诀”、“七个步骤”之类的东西。这些东西大都很好但往往流于浅显，比如提供指导、鼓励双向沟通以及当员工出色完成工作后给予表彰等。

　　但统计数据表明，遵循这类建议就像坚持节食一样，说起来容易做起来难。70%的美国员工称，他们觉得自己在工作上不够投入，这个比例近年来并没有多少变化。如果时间紧迫的业主或者经理人无法按部就班地遵循这些“万能秘方”，他们可以从现在开始吗？

　　我们之所以以一种不同的方式思考敬业问题，是因为我们对它的本质抱有不同的观点。

　　我们的策略从一个问题开始：你觉得谁对企业更投入呢，是农场主，还是农场雇工呢？是建筑承包商，还是钉钉子的家伙呢？是商店的店主，还是柜台后的收银员呢？答案是显而易见的，但这个答案也提出了一个同样显而易见的反对理由。并不是每个人都能成为业主的。正如美国国家经济研究所（National Bureau of Economic Research）的一项研究表明的，即便在自己供职的企业拥有股份的员工，也不一定比非股东同仁更敬业或者更有积极性。但这个反对的理由忽略了所有权的本质。对企业负责的不仅仅是企业的所有者。大家都是“玩家”，大家都参与游戏，都知道游戏规则。大家都要行动，都要查看数据，以确定自己的行为是已步入正轨，还是已误入歧途。他们都很清楚，如果在游戏中胜出，大家都能获得收益。人们大多从个人的角度来思考敬业的问题：满足于完成手头的工作，可缺乏出色完成工作的意愿。我们则将敬业视为一个志在必得的团队的一部分。

　　激发员工的敬业精神易如反掌，那就是通过和大家分享某些重要的财务数据，让企业的财务状况一目了然。这就是“打开账本”（open-book）的方法，随后，人们即会开始关注这些指标。大家随之便会探寻如何让这些指标沿着正确方向发展的策略。

　　举例来说，不久前，一家全球旅行管理公司在美国挑选了3个具有代表性的分公司，进行用打开账本的方法培育员工敬业精神、提升绩效表现的试点。该公司的管理团队选定了一个至关重要的财务指标：直接收益，也就是场地收入减去场地直接成本的差额。分公司的员工自此开始每周碰一次面检视这些财务业绩，并通过头脑风暴的方式提出提升业绩的想法，同时预测未来的成果。

　　过去，该公司一线旅行顾问的行为与其他地方的员工并无二致。虽然他们能胜任工作，但并不关心改变行程或者酒店的新价格政策会涉及到的财务问题。而现在，自从投入到改善自己分公司财务业绩的工作当中之后，他们开始探寻企业所有者才会思考的机会。举例来说，圣路易斯的一位客户关系代表就与商家联系收回了因为在酒店预 订未到和取消航班而损失的钱。在短短的几个月里，她就收回了189093美元，这对该公司来说可不是个小数目。

　　每个试点分公司都提出了好几个这类想法，随后，他们会与另外两个分公司分享。试点结束时，参与试点的分公司的利润预算分别提升了10%、17%和20%，增收额超过了170万美元。那年，其他美国分公司没有一家达到利润预算要求。

　　我们在很多遵循打开账本激发员工敬业精神这一策略的公司里都看到了类似的成果。华盛顿特区一家设计/建筑机构的设计师谈到，“所有人在工作上都更上心、更负责任、更愿意承担责任了。”一家中型制造业公司的CEO告诉我们，“我的工厂里已经没有员工了，我们有的是寻找赚更多钱途径的企业家。”有一家公司的员工甚至针对每月盈利预测的准确性设立了一个小型“投 注池”（betting pool）。

　　大多数采用打开账本策略的公司都会将奖金与关键财务数据的改善挂钩，因此，员工也能从中获益。但真正的敬业精神则来自主人翁的意识和行动。

　　激发员工的敬业精神易如反掌，这就是“打开账本”（open-book）的方法，随后，人们便会开始关注这些指标；便会探寻让这些指标沿着正确方向发展的策略。