全球竞争的激烈与复杂程度是空前的。过去30年间，通讯与运输成本大幅下降，各国致力于消除贸易壁垒，这些改变了全球经济的面貌。大型新兴市场不断涌现。供应链非垂直化的趋势越来越明显，供应链分布的地点也日趋分散。在许多行业中，新兴市场的竞争者正对老牌跨国企业形成挑战。

　　诚然，全球竞争动态化和复杂化的趋势将日渐加剧，同时带来新的挑战和机遇。如今，拟定全球战略的领导者在考虑体制、开发程度和文化等因素时不能只考虑“哪些市场对公司最有吸引力”、“哪些市场离公司最近”这样的传统问题。他们必须重点关注如何利用、强化、更新或超越基于本土市场的优势，从而制定出更加切中要害的全球战略。问题是，具体该怎么做？拟定全球战略的领导者在向新市场投入公司资源之前，需要问哪几个关键的问题？

互动话题：攻占国际市场，你用的是鸟qiang还是大炮？

　　不管是什么样的全球战略，有两个问题是至关重要的。笔者通过研究和教学，制定出了一套框架，来帮助肩负战略拟定之责的领导者回答这两个问题。

　　1. 以公司当前的能力，是否能在目标市场形成竞争优势？

　　2. 新的地点是否能让公司有机会强化能力？

　　加强竞争优势

　　领导者在拟定全球战略时，需要统合在不同地点运营的多个业务单位的资源、经验和创新成果，挑选出适当的能力来搭建一个平台；把这些能力用于合适的地点；对这些能力进行系统化的更新与升级，然后投入市场竞争。苹果就是这样一个绝佳的企业范例，它应用独特能力获得全球竞争优势。

　　宜家是另一个例子。这家销售自助风格的家具和家庭用品的公司首先开发了一系列非常吸引眼球的能力，在瑞典以较低的成本设计、制造和运送家具并以新颖的方式开展销售。众所周知，宜家现在已经成功地将这一套机制复制到了其他国家。

　　相比之下，在电信行业收入排全球第五的西班牙电信集团(Telefónica) 一开始就在海外建立起了特殊的优势。西班牙电信在1989和1990 年得到了进入智利和阿根廷的机会，这两国在体制和文化方面与该公司的大本营西班牙有很多共同点，但在市场改革方面的步调比后者更快。1990 年，西班牙电信借鉴在私有化改造智利和阿根廷国有电信公司的过程中得到的经验，将其应用于其他开始进行国有电信企业私有化和开放电信市场监管的拉美国家。

　　上面这些例子可能会让读者认为建立全球优势是件容易的事情。但也有许多企业损失惨重，有些就来自上面这些一度春风得意的企业，这说明建立持续的全球优势实际上需要有一个在战略和运营两方面都高度契合的方案。笔者的研究显示，全球战略成功的企业通常会通过系统化的流程利用、更新和强化其核心能力，以建立并保持国际上的竞争优势。

　　利用现有能力

　　企业如果要在外国市场上建立优势，最简单的方法就是利用在本土市场上孕育出的能力。有一些企业已经成功将这些能力应用于外国市场。正如笔者在上文提到的，宜家成功地将其低成本、模块化的北欧风家具理念搬到了外国市场。麦当劳将自己在美国成功建立快餐连锁企业的能力应用于国际市场，仅进行了最低限度的本地化调整就在全球各地开花结果，大获成功。

　　企业也可以通过收购外国公司利用本土的能力：NH Hoteles 通过将在本土市场培养出的核心能力用于其他欧洲国家，建立了欧洲最大的商务连锁酒店之一。NH 最初在素有“度假”酒店传统的西班牙建立了成功的商务连锁酒店。其高管层意识到，他们能将建立商务连锁酒店的能力转移并应用于其他国家；在20 世纪90年代至21 世纪初，该公司开始寻找进入其他市场的机会。

　　全球最大的保险公司安盛(AXA) 主要通过收购本地同行，建立起了庞大的子公司国际网络。安盛将自家的最佳实践复制到该网络中的每一个新组织中，从而大获成功。

　　进行“RAT 测试”

　　不过，这类移植活动并非每次都能落地生根。

　　肩负战略拟定之责的领导者都必须提出两个问题：当前企业的能力在其他国家到底能发挥多大的作用；复制到哪里才能发挥最佳效果。回答这些问题的方法之一是我们所说的“RAT测试”。RAT指的是相关性（ relevant）、可调用(appropriable) 和可转移(transferable)。

　　RAT 测试有助于发现某个特定市场是否适合开展本土市场的某项业务。RAT 测试包括三个问题：

　　1.在本土市场开发的能力是否与目标市场的客户相关？换句话说，它们是否能为客户创造价值？

　　2. 如果将能力应用于外国的目标市场，这些能力是否可调用？换句话说，这些能力是否能创造价值？是否有足够的壁垒来防范模仿者，是否可通过创新来防止竞争对手迎头赶上或另寻替代解决方案？是否已具备所有必要的辅助角色( 价值链合伙伙伴) 并且不存在过分强大的市场势力？

　　3. 这些能力是否可以转移？公司是否能将其能力有效地应用于外国目标市场，而不必牺牲太多创造和捕捉价值的潜力？

　　在排除向特定国家拓展业务的可能性以及肯定拓展提案方面，RAT 测试都有着重要意义。尽管有许多方法可以帮助企业分辨出哪些市场的吸引力较大，但慎重考虑上述因素却是必不可少的，不这么做的话就可能导致严重错误。某些国际业务扩张活动失败的原因在于，让公司在某些国家脱颖而出的能力在其他国家却未必相关。以宜家为例，该公司在进入日本市场时就曾经看走了眼，没能意识到日本人十分厌恶自行动手组装家具—而这偏偏就是宜家业务模型的重要元素之一。

　　在其他情况下，进入特定国家的市场后失败并不是由于公司的能力与新市场的潜在客户的愿望与需求相关性不足，而是由于公司无法将该市场内产生的价值变成企业可调用的能力。看看韩国顶尖美容产品公司AmorePacific 的例子吧：尽管日本是个相当庞大的市场，距离AP 的本土市场也很近，该公司的能力却不能用于日本，因为他们与日本领先的美容产品公司的能力同质化程度很高。AP的能力与日本市场相关，但其差异化的程度不足以为该公司奠定有利可图的市场地位。

　　即使你在本土市场培养出的能力与其他市场相关，价值创造也不是那么容易实现的。比如，西班牙顶尖风电生产商GamesaCorpóracion Tecnológica 发现，尽管其设计和制造能力与美国市场相关，但却并不具备转移这些能力的条件，因为在西班牙有中小型专业公司群体以供应商的身份帮助Gamesa 大获成功，但美国却缺乏这一基础。

　　RAT 测试重点关注的是在新环境下如何避开这些误区，并成功利用公司的现有能力。要达到这一目的，公司的能力必须与外国市场的客户相关，提供这些客户认为有价值的产品和服务。此外，这种成果必须能被公司所用，这一点在很大程度上要看公司能力的优势和独特性与目标市场现有强势企业相比之下的差距。RAT 测试提醒我们，将相关的知识和能力在不同国家之间转移绝不是件容易的事。这些能力往往源自很难体系化的经验或知识，或者与公司的供应商或辅助角色的能力密切相连。

　　创造新的能力

　　公司也会进行国际扩张，以获得战略资源或开发新能力。在这种情况下，重要的是让拟定战略的领导者决定这种扩张活动是否真能从整体上强化公司的能力和国际竞争地位。

　　在某些情况下，可有意识地通过一个简单的行动开发新能力，例如收购已经掌握了某种特定技术的外国公司。但在其他时候，新能力是成功应对另一个国家的竞争和体制环境的产物。不论是那种情况，我们都认为，制定战略的领导者最应该关注的是新能力是否能对公司现有的能力构成补充，这些新能力是否能切实地为公司创造更多价值，是否有可能将这些能力从其产生的具体背景下（该外国市场）转移到组织的其他地方。

　　合资和收购是启动国际化进程的公司改善其能力的传统方法。联想集团在2005 年收购了IBM的个人电脑业务，从而得到了新的能力，将其重新整合以优化自身在国际市场上的竞争优势。还有总部位于孟买的印度塔塔集团（Tata Group），他们在收购英国的路虎和捷豹或是购买西班牙公共汽车制造商Hispano Carrocera 的时候，也曾希望寻找可作为补充的能力。确实，购买新能力来补充核心能力是塔塔集团并购战略中的一个重要目标。其财务和企业事务执行董事普拉文•卡德莱（Praveen Kadle）说过：“我们收购的公司一定要能给我们带来新技术、新市场、新产品、新客户群或新品开发能力。”

　　进行“CAT 测试”

　　如果要评估在外国市场开发的资产和新能力能在多大程度上强化公司当前拥用的优势，制定全球战略的领导者可使用我们称之为“CAT 测试”(complementary, appropriableand transferable) 的方法。CAT 测试检验的是新能力是否能发挥补充作用、可调用和可转移，并且帮助制定战略的领导者了解新资产和能力强化现有优势的潜力。CAT 测试包括以下三个问题：

　　1. 公司将在新市场开发/ 收购的新资产和能力是否能对现有能力形成补充，从而构成公司的竞争优势？

　　2. 这些新资产和能力是否可调用？公司是否能调用这些新能力创造足够的价值，或者其他公司是否能发挥他们提供的能力/ 资源中的价值？

　　3. 这些新资产和能力是否可转移？公司是否能有效地将其从开发的所在国家转移回来，与本土市场的能力融合，同时又不会损失其价值？

　　与RAT 测试一样，被CAT 测试排除的提案与通过的提案同样重要。尽管进军某些外国市场有可能升级公司的能力，这些备选提案只有一部分能通过CAT 测试。

　　形成良性循环

　　RAT 和CAT 合起来代表着能力探索和强化的一个周期。对大多数公司来说，在他们最初探索哪些能力有潜力与其他市场相关、可调用和可转移的时候，国际化流程就开始了。当一家公司开始在外国的新市场运作，通常会发现公司现有产品、服务或业务模型的某些方面需要适应本地环境，从而在新市场最大限度地发挥竞争力。有趣的是，尽管在本土市场上开发出的能力让公司得以进入外国市场并生存下来，但公司接下来常常需要围绕这个新的目标市场开发专属的能力。一旦企业管理者了解了这些新能力，就应当考虑这些新能力能在多大程度上被整合进公司的全球化能力中，并且在多大程度上与其他国家的市场相关、可调用和可转移。至此，公司的能力形成了探索、利用、适应和强化的不断循环。

　　法国酒店业集团雅高(Accor) 为我们示范了如何通过收购外国市场中的新能力来实现动态更新。雅高以其在法国成绩斐然的酒店连锁诺富特（Novotel）为基础，对与其在法国培养出的能力相关的新市场进行探索，通过并购收编了新的酒店和酒店连锁。但在此过程中，雅高也懂得了如何识别有用的新资产和新能力，强化公司现有能力并将其整合进集团的核心实践—开始新的“探索- 利用”循环。雅高得以培养多样化的能力并进入新的细分市场—从经济型酒店[ 例如宜必思(ibis) 或hotelF1] 到豪华酒店[ 例如索菲特(Sofitel) 或美爵(Mercure)]，同时集团还能继续在国际市场上扩张。这些成功的收购也让公司的规模和专业技巧得到了增长：雅高如今已是世界顶尖的连锁酒店集团，业务遍布一百多个国家。

　　除了为全球战略提案给予全面引导之外，RAT 和CAT 测试也为公司上下的管理者提供了一套通用的准则，帮助他们促进战略扩张的良性循环。每个新的本地提案都应当经过RAT 测试的检验，以确保其适用于其他地区；任何地点遇到和开发出的新实践都应经过CAT 测试的评估，看看是否应整合到公司的整体做法中去。用一套系统化的流程将这些改善后的能力整合到公司的整体核心能力中，就形成了一个完整的周期。

　　RAT 和CAT 的相对重要性以及这个动态周期运转的节奏都取决于公司的成熟度、国际化流程的进展和整个行业的态势。对于立足快速演变的领先市场的公司，可能最适合把握经RAT 验证的机会，将本土市场模式转移到其他国家。不过，如果公司进入的是以多样化市场竞争格局为特点的领域，或者较晚进入竞争激烈的全球性行业，则应当更多地关注CAT 测试筛选出的机会。对于运营已经上了轨道，却需要改变现状，开始新一轮升级的公司，可能最适合以CAT 测试为重点。

　　原文经许可，摘自麻省理工学院《斯隆管理评论》。麻省理工学院登记版权。Tribune Media Services发行。秦岭译。

　　Donald Lessard是麻省理工斯隆管理学院时代基金会的国际管理和工程体系教授。Rafael Lucea是乔治华盛顿大学的国际商业助理教授。Luis Vives是西班牙巴塞罗那拉蒙尤以(Ramon Llull University)ESADE商学院的战略与创业副教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。