编者按：负责实现商业技术融合的公司及其高管面临巨大的挑战，但是潜在的回报同样也是巨大的：员工生产率的提升、更高的客户满意度和保留度、更好的经营业绩、更高的运营效率、更大的市场份额和更优异的盈亏收益率。美国电话电报公司(AT&T)、波音和思科的经历特别能够证明技术的潜力以及如何将其有效地融入到企业中去。

　　初看上去，AT&T、波音和思科没有太多共同点，他们分别代表不同的行业——电信、航空和国防、网络和信息技术，而且他们在2008年的收入从310亿美元到1240亿美元不等。

　　尽管有这些差异，但是这三家公司在两个关键方面却是一样的：他们相信技术带给他们的回报，并且不断地努力将技术完全融入到企业中去。这三家公司是2009年Baseline/BTM 500强报告中的领导企业，在治理和组织、战略投资管理、战略规划以及战略企业架构四个调查领域中得分最高。

 　　公司的首席信息官既是企业领导又是技术领导，弥合两种角色和部门之间的分歧，帮助创造有助于商业技术融合的环境。

　　让我们思考一下AT&T首席信息官Thaddeus Arroyo的哲学：“如果我们公司的员工问公司高管：IT资源的作用是什么？他们会说，IT资源的作用就是全力创造企业速度。我们必须使用科技改变我们的企业流程，更快地提 供市场产品，使我们更好地服务于客户并提 供体现投资价值的投资回报率。”

　　Arroyo并不孤单，波音和思科的CIO对商业技术融合也有类似的观点。

　　在进行融合之后，技术并不孤立于公司的其它方面；相反，它是企业的核心，支持和维系着企业的所有运营。

　　负责实现商业技术融合的公司及其高管面临巨大的挑战，但是潜在的回报同样也是巨大的：员工生产率的提升、更高的客户满意度和客户保留、更好的经营业绩、更高的运营效率、更大的市场份额和更优异的盈亏收益率。

　　公司变革不会很快，也不会很容易。但是，就技术融合来说，它是至关重要的。

　　AT&T：合作关系哲学

　　AT&T的信息技术治理哲学可以简单地总结为：让IT成为企业流程的一部分，而不仅是补充。

　　自1885年以来，AT&T的两个T分别代表着“电话”和“电报”，但是这两个T似乎早已合并成为“电信（telecommunications）”，代表公司参与到现代电信的方方面面，从无线设备到电话、互联网服务和数字电视。

　　这些子部门的行动都非常迅速，因为消费者偏好的变化与“推特”或“博客”上讨论的下一个应用或工具一样快。所以，一个需要好几年时间开发的好创意很可能在进入市场几个月后就会过时。

　　为了应对这一挑战，AT&T的策略是把近30000名IT员工融入到企业流程的方方面面中去，使流程的所有方面运转地更快，最终实现成功发布产品的目标并获得目标利润。

　　“我们不断强调技术是为我们的企业目标服务，而不是企业为了技术而存在，”首席信息官Thaddeus Arroyo说，“如果我们公司的员工问公司高管：IT资源的作用是什么？他们会说，IT资源的作用就是全力创造企业速度。我们必须使用科技改变我们的企业流程，更快地提 供市场产品，使我们更好地服务于客户并提 供体现投资价值的投资回报率。”

　　如同其一系列产品和服务线一样，AT&T的IT治理哲学也是各种各样的，可以简单地总结为：让IT成为企业流程的一部分，而不仅是补充。结果是，贯穿于产品周期的战略规划是一种持续的合作，当设计和讨论类似iPhone的下一个版本的产品时，技术人员也需要参加这些以业务为中心的电话会议。

　　当电话服务部门尝试想出更好的方法减少掉线发生时，IT人员也会参加讨论。他们不但参与分析消费者浏览网站的方式，还与营销店的营销人员进行交流，讨论是否有更快、更简单或更好的方式让消费者到营销点购物。

　　“例如，在我们的营销中心，我们会有IT人员通过交流了解客户的要求与他们希望看到的产品，”Arroyo解释道，“然后他们参与制定计划，利用可用资源创建体验来满足这些期望。这样，他们就成为整个企业战略的一部分。这种方法的结果就是在这些营销店里安装查询一体机，为客户提 供更快捷的支付方式或保修退货处 理方式。”

　　AT&T的技术组织监管着数以百计公司的业务系统，包括互联网/局域网基础设施；前台和后台应用程序；以及客户账单、服务和其它任务。要对所有这些进行监管，以业务为中心的应用程序开发团队都要围绕着主要产品和服务线进行组织，这些被称为消费者IT、企业IT和企业系统。

　　技术分享服务团队分为IT运营、IT架构和公共服务集成、过程和项目组合管理、IT采购和IT帐务维护等领域，他们在各自领域支持应用程序团队，处 理基础设施运行、架构和相关的需求。

　　但是基础设施仍然与原来保持一致，继续以十年前认为不可想象的方式影响和塑造着公司。过去使用的电话服务通常在相对被动的层面上进行监控，如果服务出现问题，网络中心的红灯将会闪烁，然后公司会派一名技术员去修理。

　　“今天，我们有了更多的预测方法，”Arroyo说，“我们通过小型传输出口检测通信活动，收集数据并进行数据关联。我们的IT人员与电话服务人员相互合作，根据设备的使用年限和通信量来了解可能发生故障的线路和时间，然后在它们中断之前进行修理。实际上，我们拥有该技术的专利。这是一种‘创新’，我们公司在过去的12个月中获得了超过100项专利。”

　　每年，AT&T通过计划流程决定要投资的IT项目及投资水平。通过回顾最近一年批准的项目支出，了解哪些超过了预算、哪些项目获得了投资或超出了支出目标。

　　“我们通常按照三年的窗口期进行预算，”Arroyo说，“在更好地了解未来一年可以进行什么样的IT投资之前，我们需要回顾已经发生的情况。在这些项目中，80%需要在12个月或更短时间内筹划进入市场，以确保成功。”

　　以前成功的模板随后将应用于新的产品周期，在未来一段时间内，将按照员工的IT资源、策略和程序的适应水平对他们进行奖励。

　　“我们不想每个项目都推倒重来，”Arroyo说，“我们只想知道，‘现在的改 进成果能否使我们的80名员工完成以前100名员工做的工作？如果企业宣传片制作是这样，我们如何把它扩展到公司的其它部门？如果不是这样，原因是什么？’”

　　换句话说，AT&T使用商业方法进行企业技术管理。

　　波音：支持全球企业

　　波音公司的IT组织有三个主要目标：简化复杂的技术基础设施、实现与企业领导的密切合作和建立强大的运营。

　　波音公司的工作是征服外太空和离地面较近的天空，作为这家公司的首席信息官，虽然外界预计John Hinshaw的头可能一直呆在云里，但相反的是，他的脚牢牢地踏在地面上，一只脚踏在商业中，另一只脚踏在IT中。

　　自从两年前成为总部位于芝加哥的波音公司的最高IT主管以来，Hinshaw搭建了在70多个国家运行的复杂的IT基础设施，为大约158000名员工提 供服务。作为威瑞森无线的前CIO，他现在与支持他们的IT小组一起负责监管大量的软件、硬件、网络、流程和文化。

　　“我们的团队遍布美国和全球，有波音公司的直接员工，也有我们的主要合作伙伴，”他说“我们的顾客是全球性的，我们的供 应商是全球性的，所以我们的IT环境也是全球性的，能够提 供完美的支持。”

　　IT在这家609亿美元的公司的成功中发挥着不可或缺的作用，他们的客户遍布90多个国家。为了进一步加强波音公司业务的IT支持方式，Hinshaw提出了三个主要目标：简化复杂的技术基础设施、实现与企业领导的密切合作和建立强大的IT组织。

　　波音的数据存储库容量巨大，包括从研发到生产、从物流到工资单以及两者之间的所有数据，公司需要使用其中灵活而强大的IT资源为有关部门和个人提 供、处 理和分发信息，同时降低成本和复杂性。

　　在转向技术资源之前，Hinshaw首先注意的是研究、设计和实现IT变革以支持波音公司负责业务目标的人。像许多高管一样，他希望经理们能够跨越业务和技术两个领域，但是他也认为复合型人才并不容易找到。

　　“同时拥有很强的技术知识又能很好地理解我们的业务的人是很少见的，”Hinshaw指出“一般来说，人们总是专注于一个或另一个方面，所以我进行了很多面试来寻找合适的人。”

　　在担任CIO职位三个月后，Hinshaw向波音公司的执行委员会提出了他的IT计划，并获得了所有成员的支持。“没有高层的参与，就不可能改变波音公司的IT现状”，他说。

　　“我做的第一件事是建立一个比我们当前的企业结构更均衡的新组织结构，然后找到合适的人来领导该组织，Hinshaw回忆说：“这些人中大约一半来自戴尔、福特、第一资本等外部公司，另一半来自波音公司内部。

　　“建立这个正确的领导团队是很重要的，因为一个人或者几个人都不能单独完成这项工作。我任命的副总裁也同样建立了他们的领导团队，而且每个关键的项目和方案都指定了一名IT领导。IT不仅是企业功能，我们大家也需要很好地融入到企业中去。”

　　波音公司通过把精明的IT员工整合到重要部门，无缝地把技术和企业流程、问题或机会摆在一起，确保公司有权访问可以改 进运营的软件或硬件。因为技术领导人与这些业务单位合作密切，他们扎根于每个部门的运营中，不需要额外的上手或学习过程就能够正确地处 理使公司受益的新技术。

　　由于IT在波音公司中扮演着关键的角色，能够帮助公司设计制 造飞机和防御系统，波音公司不但把IT作为一种服务提 供给其它组织，还把它作为一种测量和改 进流程的方法。所以，Hinshaw花了大量的时间与该公司的所有组织部门进行交流，包括IT小组、波音公司行政管理层和客户以及供 应商和业务伙伴。

　　“主要可以分为四部门，在时间方面，我花了约40%的时间与IT员工进行交流、30%与企业领导进行交流、各15%与客户和供 应商进行交流，”他解释说，“这些关系具有更强的战略性。”

　　为了保持与波音公司约10000名IT员工的联系，Hinshaw定期发布月度简报和互动博客，而且在过去的两年里举行了约100次全体成员大会。“这真的很重要，”他说，“IT员工很容易流失，特别是在经济陷入困境的时候，我们尽量避免出现这种情况。对我来说，这就是关于员工的全部，这就是我们拥有一个伟大的IT组织的方法。”

　　思科：协作是关键

　　Rebecca Jacoby是思科系统公司的CIO和高级副总裁，她可以从公司董事长兼首席执行官John Chambers那里得到重要消息，反之亦然，因此她这样描述这种关系：“我们在事前就要预测John需要什么，还要提 供适当的架构来实现它。”

　　这是一个艰巨的任务，但是在思科，即使公司转向使用与众不同的基于委员会的管理结构时，IT在该组织内所处的地位仍然很高。IT是新的组织结构图上所有60个委员会的代表，这应该有助于把Jacoby的虚拟化和合作两大举措与公司的战略企业目标结合起来，即在不断增多的部门和公司名单中维护领导地位。

　　更重要的是，虚拟化和合作在过去一年的经济困境中取得了巨大回报。虚拟化使思科获得了更多的计算能力，同时保证不用增加新的设备；合作技术使公司削减了大量的旅行预算，并基于大量的新委员会推出了新的管理策略。

　　正如Jacoby所说的一样，如果没有严格的架构方法，即使IT管理能够持续地关注经营结果而不是技术，也不可能成功地实现虚拟化或合作技术。正如她所说，“我是公司的CIO，我们负责交付系统，而不是技术。”

　　思科的虚拟化方法包含数据中心和应用程序层，通过虚拟化数据中心的服务器，思科获得的相同数量的服务器可以做更多的工作。在应用程序层，面向服务的架构允许思科通过Web服务把许多应用程序部署到共用基础设施中。

　　IT组织的最终目标是促进企业发展。“我们从长远着眼，”Jacoby说，“我们获取资源并把它们有架构地组合在一起，对这些资源进行最好地利用。”这意味着提 供基本的IT服务，如计算能力、存储容量和网络带宽，这反过来又实现了从更快的上市时间到终端用户身份管理的业务能力。

　　节约当然是显著的，“如果利用率上升，那么成本就会下降，”Jacoby说，“我们从虚拟机数量增加4倍当中看到了潜力，它们可以在同一个数据中心空间中运行，都有相同数量的计算能力，所以说系统内在的节约是惊人的。”

　　思科的虚拟化环境使公司变得更灵活，“虚拟环境确实有内在弹性，可帮助IT管理组织风险，”Jacoby说。通过转移处 理任务可以减少停机时间，把计算和存储能力分配给最需要的人，瞬间激增的需求可以通过编排虚拟资源而变得平稳，可以提 供资源支持新出现的商业模式，她解释说。

　　公司正在执行虚拟化战略并建立新一代的数据中心，思科的数据中心战略需要德克萨斯州理查森的一套设施以及欧洲和亚洲的各一套设施。

　　思科使用各种各样的方法进行合作，涵盖从社交网络到视频的整个领域，员工通过类似Facebook的公司目录以及大量的wiki与其他人进行联系，实现从跟踪新的商业创意到组织可搜索的视频剪辑的目的。

　　公司内安装的500台思科网真能够“按照我们的运营方式改变一切，”Jacoby说。例如，她去年使用该系统在印度班加罗尔招聘一名IT副总裁，当时不管是Jacoby还是任何候选人，包括后来被聘用的副总裁Gopalratnam都是在飞机上进行面试的。

　　“我们把组织中每个人的工作集中到一个工作场所中，”Jacoby说，“我们正在利用技术增强正式网络和非正式网络，每个人都用它们来完成工作，我认为这为我们提 供了巨大的竞争优势。”

　　虚拟化和合作的许多商业利益似乎是不证自明的，但思科没有遗漏任何一件事情，它使用战略投资管理把IT塑造成企业推动者。思科的总体IT战略是按照路线图实现的，而路线图要求在特定的时间提 供特定的功能。

　　“路线图会考虑您提交任务时要做的所有事情，从您得到它的那一刻到您实现它的变革管理的时间点为止，”Jacoby说。

　　不同项目结果的跟踪是不同的，不管是班加罗尔的新数据中心、新的人力资源系统或新的合作技术。无论什么项目，Jacoby和她的团队都专注于结果：“人们根据项目生命周期衡量自己——我按时完成这项工作了吗？——但我们根据业务需求和业务结果衡量自己。”

    原文经许可，摘自发表在Baseline杂志上的“Living Up to Technology’s Promise”、“AT&T: A Philosophy of Partnership”、“Boeing: Supporting a Global Enterprise”、“Cisco: Collaboration is Key to Business”这四篇文章，其作者分别是Eileen Feretic、Dennis McCafferty、Alison Diana和Stan Gibson。Ziff Davis企业公司登记版权。Geoffrey Bi译。

    eWEEK和Spencer F. Katt是Ziff Davis企业控股公司的商标。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。