编者按：领先公司和其他公司的区别在于其实施业务流程、推动组织变革以及如何用信息技术驱动创新的方式。在下面的采访中，经济学家和数字业务专家埃里克·布伦乔尔森（Erik Brynjolfsson）告诉我们汹涌而来的数据洪水以及正在出现的数据分析工具如何改变着创新方式。

　　在那些拥抱新技术的公司和对其视而不见的公司之间存在着一条绩效的鸿沟——IT创新的思想者埃里克·布伦乔尔森这样来形容领先企业和其他企业之间在生产能力方面的巨大差距。

　　虽然两者之间在过去的数十年间一直存在着差距，但是新情况是：从1995开始，这种差距突然开始扩大了，并且目前依然在扩大。内中的缘由，要归于包括企业资源规划系统（ERP）在内的各种科技系统的兴起，互联网的不断普及以及信息变得越来越廉价等等。

　　布伦乔尔森发现，不只是领先企业与其他企业的差距在过去十年快速增长，而且这种变化尤其在信息技术密集型行业最为明显。原因何在？因为领先企业都在利用技术的进步，开拓一个全新的创新模式，以他们独特的方式测量、试验、共享和复制信息。

　　在接受麻省理工学院斯隆管理评论主编迈克尔·S·霍普金斯的采访时，布伦乔尔森，这位麻省理工学院数字业务中心主任及斯隆管理学院斯隆家族冠名教授，讲述了聪明的公司如何学会挖掘数据流，利用信息技术进行其所谓的“更高级的信息代谢”以及他们正在如何改变着创新的方式。

　　问：您的研究领域，以及在麻省理工学院电子商务中心工作的重点是信息技术如何与创新相联系。让我们先从您对这个问题的总体观点开始谈。

　　答：从长远来看，我们的竞争优势以及我们所有的生活水平都依赖于创新，我认为我们的时代，信息技术正在成为创新的最重要的驱动器。信息技术比如计算机很大程度上解放了生产力。使得企业的生产能力有了巨大的增长。

　　同时，信息技术也是变革的催化剂：正是这种经济学家所谓的“通用技术”在商业的各个领域引发了创新的大潮——商务流程的革新、接触客户的新方式、与供应商联系的新途径及公司内部的组织架构等等。最初在信息技术的投资往往“一石激起千层浪”，在其他领域也产生了深刻的影响，最终的产出往往是初始投资规模的十倍，并持续、深入地影响着创造产品和服务的能力。

　　但有一个因素还没有被引起重视，坦率地说，是还没有被很好地理解。那就是，信息技术本身可以改变创新的流程。

　　这方面情况经济学文献中还不多见。但当我在公司走访时，我注意到百分之十或二十的行业领先企业，信息技术驱动创新是一个正在发生的事实。

　　问：您所说的是企业利用信息技术——特别“聪明的方法”，来测量他们所做的一切吗？

　　答：是的，但它不仅是测量。信息技术同时在四个维度引发着创新的革 命：测量、实验、共享和复制。每一个维度本身都很重要，但是，更深刻的是，他们相互强化。在这个过程中不断放大对彼此的影响。改进的测量使得实验更有价值；如果你还可以分享这些结果到其他地方，反过来又让其自身变得更有价值。并且，最终，如果这些结果是重要的，你会希望在更广的范围内运用它们。

　　通过一起执行这些变革的所有四个维度，在本质上，公司创造了一种新的研发方式。

　　让我们逐一讨论这四个维度。第一个，是测量。

　　通过深入挖掘我所称的“纳米数据”，可以从根本上改进测量。所谓“纳米数据”包括点击流量数据、搜索趋势、详细的电子邮件数据及从ERP系统自动产生的数十亿比特的海量信息。并没有人刻意地去生产这些信息，它们只是这样自然而然就被生产出来了。但是，通过非常仔细地研究这些数据，公司能更好地了解客户、了解他们的业务流程，了解他们的产品质量，及了解供应链上的缺陷。商业智能领域已经进入了这个数据爆炸的时代。

　　问：如果公司对这些信息进行测量，那么他们就有办法利用信息技术做实验，来研究诸如如何更好地进行销售。这是否就是您所说的第二类信息技术驱动的创新？

　　答：是的。基于信息技术的实验在像亚马逊这类公司是最明显的，他们定期进行所谓的“A/B的实验”，实验其网页在同一时间对不同的访客提供相同网页的不同版本，监控客户体验并全程跟进。谷歌也一样，它们甚至一天要做200到300个实验。不仅如此，这样的实验在目录公司中也很常见，如信用 卡公司和直接邮购的公司，甚至像主流的传统公司，譬如连锁博 彩公司哈拉斯也加入了这个行列中。

　　使用信息技术做实验方法的最大好处就在于你可以在某种程度上弄明白一些因果关系，而这是不能仅仅通过以往的单纯测量和观察来获得的。这些实验结果能够让你清楚地了解商业社会中真正发生着什么，哪些创新有成效而哪些不行。

　　问：能否谈谈您提到的其他两个维度：共享和复制？

　　答：第三件事就是在过去的五到十年间，在商业社会中发生的一个深刻变化就是，公司不仅可以共享数据，还可以共享见解与看法。互联网和信息技术的特性使其在共享这方面发挥出得天独厚的优势。

　　一个绝佳的例子来自于思科公司内部自发的共享活动。思科公司的中央信息部门不支持苹果电脑。于是思科公司的大约一万名苹果电脑用户自发建立开放的、可供多人协同创作的网页来分享克服这个障碍的技巧，诸如：如何安装新的软件，如何让自己的苹果电脑与公司的Linux打印机连接并工作等等。这样的实践表明，不只是大的创新——小的创新，比如搞清楚如何与打印机建立更快速的网络连接等——也可以很容易地被共享。

　　我们通常认为像发明电灯泡这样的大创新推动经济增长。但同样重要，也许更重要的是，普通的业务经理和一线工人每天都在进行着无数的小创新。如果我们能够找到更有效的与其他人分享这些小创新的方式，那么我们就不必浪费时间和精力去做重复的工作，我们就更有可能获得更快、更稳健的经济增长，并且利用这些创新构建企业的竞争优势。

　　问：第四个变化是复制。您对此有什么看法？

　　答：一旦创新被发现，信息技术使得复制和大规模的创新更容易。我前面所谈的前三个维度的目的是帮助企业发现和分享新的创新，但是信息技术使得实施和大规模复制创新成为可能。

　　实际上我们已经对这种大规模的复制不陌生，最明显的例子如软件、音乐和网页。这些内容可以复制成千上万次。而复制的过程显然已经完全改变了这些行业。

　　然而，我们同样看到，业务流程本身是可以通过利用信息技术进行复制的。我们的数字业务中心的安得烈·迈克菲（Andrew McAfee）在对美国最大的药品零售商CVS公司进行研究时发现了一个很有说服力的案例。该公司在它的一家药店里实施和改进了一个处方药订 购流程，大大提高了顾客的满意度。但故事并未到此结束，接下来所发生的事才真正重要。经理们把业务过程嵌入在一个企业的信息技术系统中，然后他们在一年内将其复制到CVS公司的其他4,000个店中。

　　我们看到，不仅在零售业，在制造业、银行业，一个接一个的行业都在发生类似的事情。

　　问：您将传统公司哈拉斯，而不是数字先锋亚马逊作为信息技术驱动创新的范本，哈拉斯的员工与客户在现实世界中互动，而不是在虚拟世界中。您认为这家企业在四个维度上使用了信息技术以驱动创新。哈拉斯现在做的和以前做的有什么不同呢？

　　答：这家公司的首席执行官，加里·洛夫曼（Gary Loveman），是麻省理工学院的博士。我认为他是我们将在未来几年看到的新型高级管理人员的一个典范。加里在公司里创造了这样一种文化：员工定期做商业实验，然后通过信息系统仔细测量实验结果。之后将结果与其他地方的业务经理分享，最后将成功的做法在整个公司发扬光大。

　　当他第一次来到哈拉斯时，那只是一个二流的勉强经营的博 彩公司。但它确实有大量的数据。大多数的数据并没有被有效地使用，他带来了实验和分析的文化，正是这些推动了哈拉斯成为领先的博 彩公司。

　　他是怎么做到的呢？他对数字很敏感。当其他竞争对手都在比拼华丽的喷泉和拉斯维加斯更加令人惊叹的表演的时候，加里却在深入挖掘数据，探究到底是什么真正推动盈利。更加重要的是，他没有将这种分析的做法仅仅停留在他的首席执行官办公室，而是将其推广到了整个公司。

　　所以，哈拉斯做了很多个实验。例如，他们要看是否不同的折扣和优惠券能吸引通常只停留两天的人们变成停留三天，或让通常在老 虎机上押注5美元的人押注了25美元。他们以实验找出什么样的工作方式可以使得他们的服务员更有效地为客户提供服务，得到更高的客户满意度评分。他们把这种心态扩展到业务的各个方面。

　　问：有趣的是，在洛夫曼成为哈拉斯的CEO前，他在麻省理工学院学习。这类“新型的未来高级执行官”需要哪些培训或转变哪些态度呢？

　　答：我认为商业世界正在发生的一个重要变化是长期的规划变得越来越不灵了。取而代之的是对感知快速做出反应的做法。实验是实施这种做法的重要手段。通过实验，你可以了解客户的需求，了解可以在哪些地方改善供应链以及如何重新设计你的产品。

　　实现这种状态需要更快的产品研发周期，需要组织中的人们变得灵活和敏捷，需要一个更高等级的信息新陈代谢。

　　首席执行官本身必须有过硬的素质，其手下的精兵强将在获得他们需要的数据之后，要能够迅速做出决策，然后同样迅速地传播这些成果。

　　要想这种实验方法能够成功，管理者需要具备一系列的独特技能，而这些技能目前在管理者身上很少见。坦率地说，要培养出具备这种素质的管理者，我们在商学院需要做出更多的努力。具体来说，这些管理者需要懂得如何进行商业分析、懂得如何深挖数据，进而设计智能实验，这些经理人需要对商业本身有深刻了解，并且知道如何提出正确的问题。

　　在未来的几年里，真正的瓶颈将是寻找拥有这套技能的复合型人才。这些人能设计实验并且通过实验发现商机。目前我们尚未能大量看到此类人才。

　　问：理论上，广告海报设计公司很久以前，企业就可以获得大量的数据并开展实验。最大的障碍是否是：他们面对着信息的洪水感到无所适从呢？

　　答：是的。大多数公司都被其信息系统产生的数据洪水淹没，比如，当他们安装ERP系统之后，大量的数据毫无目的地、随机地向他们涌来。这些数据来自于运营部门、客户以及供应商。绝大多数情况下，这些数据只是被存储起来了，从来没被使用过，甚至都没有被再看上一眼。

　　我们将看到在未来十年，将会出现这样一批公司，他们的整体文化将创建在持续改进和实验的基础上，这不是指某个具体的流程，而是整个公司的运作方式。我认为这个巨大变化得重要性可以和几个世纪前发生的科学革 命相媲美。科学的伟大革 命几乎总是由测量革 命作先导。而这种情况在管理的历史上从没有发生过。管理将会补上这一课。

　　问：这听起来像一个巨大的机会。公司从哪里着手把握这个机会呢？

　　答：公司要培养实验的意识，积累如何运行这些商业实验的专业知识，完善基础设施，使人们有可能将创新的成果快速、大规模复制。

　　有点自相矛盾的是，这些举措在导致集权化的同时，又导致了权利分散。一方面，创新和实验若想取得成功，公司的权利必须要分散。因为只有那些在现场的人们才会了解具体的情况，知道什么样的实验很可能是有价值的。

　　另一方面，要真正成功，公司必须要找到方法将创新成果嵌入到一个平台中，使其可以被大规模的复制。像亚马逊或谷歌公司这类的数码公司比较容易做到这点，对于零售业和制造业公司就有点难度了，但借助于企业信息技术，仍然可以做到。许多业务流程都可以被嵌入到这些系统中。因此，在发现阶段要分权，在复制阶段以及整合后的商业流程要集权。

　　问：什么将是最困难的挑战？

　　答：文化的改变可能是最困难的挑战。企业需要能够容忍失败并且鼓励员工尝试新鲜事物。曾在亚马逊工作过的软件工程师格雷戈·林登（Greg Linden）说过：天才就是一千次失败的结果。这和旧有观念有很大不同，旧的观念是罗列出所有可能性并通过分析锁定一条路线。而新的做法是多路出击，同时尝试不同的做法，利用信息基础设施迅速得到反馈，看哪一种做法最好。迅速终止失败的做法并把成功的做法发扬光大。

　　问：您认为最大的障碍是什么？

　　答：现实情况是，大多数组织都像一个精巧的机械手表。如果我想把这个表变成电子表，我可以打开它，从电子表中获得一些集成电路，并一一对应放在一起。但是我错了。这并不是把机械手表变成电子手表的正确方式。

　　同样的道理，许多人认为可以把现有的基于二十世纪原则的组织一一对应地添加一些成功的数字元素将其转变成一个数字化的组织——我也希望这样能够成功，但是，大多数情况下这只会使事情更糟。

　　我们需要了解所有这些商业的组成部分是如何协同工作的。单单改变一个激励系统或招聘方法，或者改进一个技术基础设施是不太可能达到预期目的的，除非所有商业组成部分一起转变。

　　试图同时改变很多事情是一项艰巨的任务。公司可以选择从一个特定地区或特定的产品线入手，以控制变革引起震荡的范围。

　　本文英语原文由麻省理工学院登记版权，Tribune Media Services公司发行。SABRINA WEI译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。