编者按：最成功的营销领导者与企业呼吸与共。他们了解部门负责人和业务负责人的需要和难题，在企业内外都建立起成功的伙伴关系。除此之外，他们还不遗余力地打造一个能使他们发挥最大效力的组织结构。一项调查的结果表明，意识到这些挑战能加深营销领导者对自身角色转变的理解，使他们致力于促进增长，带头创新，并成为变革的推动者。

　　在大部分企业中，首席营销官（CMO）的工作日程总是排得满满当当：增加市场份额、控制营销成本、争取新客户、留住高价值客户、提升HTH知名度，以及带领大家进军新领域，如社交媒体和其他数字技术，等等。但是，有三个方面是CMO工作的重中之重，那就是促进增长，带头创新和成为变革的推动者。

　　促进增长：CEO要求并希望CMO带动营业额增长，但是在今天复杂多变的市场环境中，要做到这一点越发困难。“现在，一切都是为了增长。过去几年，环境发生了翻天覆地的变化，更要求我们的CMO理清市场变化的情况：消费者的喜好有何调整；客户的风险承受能力如何、发生了哪些变化；客户愿意买什么、不愿意买什么。这些变化对产品开发、市场战略、定价以及营销领域的其他每个环节都产生了巨大影响”，TPG资本总经理斯蒂芬•林说道。

　　在提高营业额方面，CMO可以扮演的一个关键角色就是为企业严格把关，将资源集中在最佳机会上，可口可乐公司首席营销和商务官乔•特里波迪表示。考虑到今天大部分跨国、多产品公司的复杂性，企业很容易被眼花缭乱的机会分散注意力。乔•特里波迪表示，“CMO的职责是让公司知道机会在哪里，采取有力而直接的战略方法，这样才能让公司投资到既潜藏着机会而又有取胜把握的领域中。”

　　带头创新：在许多公司，CEO都期望CMO负责将创新提上议事日程。凭借对客户的深刻了解和“发现微弱市场信号”的能力，让CMO率领企业努力创新以促进增长是众望所归。

　　一家美国信 用卡企业的CEO认为，杰出的CMO具有丰富的想象力，能够助力创新和增长。“伟大的CMO了解客户。他们能够想象未来，并能预见从现在起三到五年后世界将会变成什么样子”，他说。

　　CMO还肩负一项重任，就是创造一个真正能使创新开花结果的环境。这可能需要新的团队成员、不一样的资源分配和全新的风险承受能力。“企业不能只有CMO一个创新者或推动创新者；它需要营造一个人人都能创新，或者能够围绕一个创意通力合作的氛围”，彭 博CMO莫林•麦克奎尔表示。

　　CMO的另一个重任就是，让企业正视文化挑战。作为创新过程的重要组成部分，企业必须接受风险，甚至是偶尔的失败。谷歌副总裁兼创意实验室负责人安迪•伯恩德特说，“在谷歌，我们很幸运，因为我们有实验的氛围。所以失败并非一无是处，而是一种数据的积累。科学的方法能让企业受益匪浅，也是公司自上而下的一致基调。”

　　成为变革的推动者：今天，包括技术发展、客户对企业和HTH的期望以及新出现的竞争威胁在内的无数变化影响着企业，而CMO需要带头应对这些变化。随着新媒体和社交网络的发展，企业要开辟与消费者建立关系的新途径，让他们成为HTH的一份子，而不仅仅是HTH信息的被动接收者。CMO要善于分析，以便更好地理解客户行为并形成深刻的认识，以此来指导与争取客户、客户关系管理、产品和服务开发、定价优化和营销开支相关的决策。

　　所有这些发展都可能给企业及其经营方式带来重大影响。经验丰富的营销领导者能够发现趋势，带来新理念，代表客户的声音并促成推动变革所需的跨部门对话。他们所处的位置决定了他们能率先做出这些创举。

　　 “多年来我见过很多CMO，他们是出色的商人，但是对如何推动公司发展知道得不多。在像我们这样的公司中，营销人员绝对有必要加入推动企业进步的行列，否则企业将停滞不前。我喜欢听到这些大思想家们对我说，‘我们有一个主意，虽然目前还没有足够的数据来支撑，但我们知道该怎么做’”，萨拉•李（Sara Lee）北美零售和食品服务公司执行副总裁兼CEO CJ•弗雷利说道。

　　那么，CMO如何才能真正扮演好这一角色？

　　CMO的职责绝不仅仅是打赢广告战，实际的工作范围要大得多，特里波迪认为。“CEO和管理团队希望CMO成为带动公司绩效增长的主力。他们想让CMO推动企业文化发展，善于同每个人打交道”，他说，“你必须让公司上上下下的同事、下属，特别是同级别团队参与进来，还要让他们真正认识到你不是挽救他们业务的及时雨和救星。除非每个人都朝着相同的方向和目标行动，否则成功就无从谈起。”因此，CMO必须做好五件事：正确看待营销；与部门及业务负责人建立有意义的关系；在衡量成功的标准上达成一致；与外部伙伴合作；以及培养最优秀的人才。

　　1、正确看待营销。CEO不喜欢惊喜。所以，CMO成功的一个必要条件就是满足CEO对市场营销的预期，让CEO和管理层始终对可能影响营销计划的重大问题和突发状况了如指掌。CMO的营销能力体现在，对企业问题提供解决方案，避免张口闭口就是“营销”，还要为企业战略做出贡献。

　　“你可能会觉得奇怪，但我对营销人员的建议就是，不要谈营销，而要采纳CEO提出的业绩提升或问题解决办法”，伯恩德特说，“有时你要将所有有关营销的讨论搁在一边，只问一个问题‘企业的弱点在哪里？’回答出这个问题之后，自然就会对营销工作胸有成竹。”

　　麦克奎尔也赞同这一观点。她认为，“营销和创意息息相关。提出好的点子，同时思考企业的弱点在哪里以及如何透过营销来弥补它。要做到这一点，营销人员必须能纵观全局。”

　　2、与部门及业务负责人建立有意义的关系。在企业的最高层，CMO最重要的支持者就是和他/她同级别的高管们。高级管理层期待CMO在企业重大问题上担当思想领袖的角色。他们希望CMO了解其他部门和业务的运作方式，以及他们所面临的挑战，并愿意在营销计划制定之初就参与进来。

　　 “我希望我的CMO真诚与其他部门携手，共同迈向成功；消除隔阂是他的职责所在。他们要走出办公室，花时间和客户接触，下工，参加全国销售会议。他们还要对其他部门感兴趣”，一家消费品公司的美国销售总监说道。

　　和其他部门一起工作时表现出谦虚谨慎的态度也不无裨益，伯恩德特说。“尽量理解他们的出发点，并把他们当作英雄。谦虚地对他们说‘我要让全世界都知道，你们制造的产品有多伟大。所以，让我们取长补短，齐心协力实现这一点。’”

　　3、在衡量成功的标准上达成一致。在证明企业价值，体现营销计划和支出的效用方面，营销主管们面临着更大的压力。如何评估营销对业绩的影响，是始终摆在企业面前的一大难题。而今天，企业恨不得将一切大小活动的评估统统量化，并将营销活动同购买意愿联系起来。这就要求企业不仅要开发出新的指标，还要开发出研究方法，来证明这些指标确实对创收影响重大。

　　特里波迪建议CMO在带领团队制定营销预算和指标时，与首席财务官通力合作。“除非预算中的每一项完全透明，否则营销将一直停留在‘暗箱操作’状态。你要让其他人参与进来，对他们说‘听着，我们没什么可隐瞒’，然后和他们一起商量，决定衡量营销效果的指标。只有这样，才能让营销工作洗脱暗箱操作之嫌”，他说。

　　让其他领导者参与指标和目标的制定，还有助于避免在评估营销举措成功与否时产生误解。“每位营销人员都有过这样的经历：你打算通过广告来提高产品知名度，于是你提出，衡量此活动的指标就是我们是否真正提高了知名度。然而其他人却在寻找销售线索和收入来源，他们关心的是，‘活动催生了多少销售，为什么我的电话还没有动静？’要说服别人根据你设定的目标来衡量营销绩效，这是最难的一件事”，麦克奎尔认为。

　　4、与外部伙伴合作。在很多行业中，对于企业的成功而言，外部伙伴正变得越来越重要。营销人员需要了解游戏规则发生了怎样的变化并据此进行调整。例如，零售商已经进行了整合并发展壮大，现在，他们对消费者、对消费品企业有着更大的影响力。今天，消费品公司营销人员必须以一种与过去完全不同的方式主动和零售商合作。一家消费品公司的主要客户负责人提醒说：“营销人员必须认识到，零售商极大地影响着HTH的健康形象和价值高低，谁忽视了这一点，谁就要付出代价。”

　　CMO的另一重要外部伙伴是企业的主要广告代 理和销售代 理。最佳代 理关系建立在信任、对业务的共识以及对团队成员尊重的基础上。“不同代 理商的业务之间可能没有显著差异，但负责你业务的团队却各不相同。你与该团队之间的化学作用，以及他们的热情程度和创造能力，这些才是最重要的”，麦克奎尔认为。

　　5、培养最优秀的人才。最好的领导者周围往往聚集着各种各样才华出众的人。在他们所创造的工作环境中，员工能够互相激发出各自最好的一面，并推动彼此做出更明智的决策。由于营销人员面对诸多挑战，需要运用新思维和新方法，因此这一领导能力对他们而言尤为重要。发现、吸引和培养人才至关重要，不仅是因为只有这样才能打造出一个高效的营销团队，还因为许多企业对营销部门寄予厚望，希望他们培养出能为整个企业做出贡献的人。

　　 “营销工作可以为技术和业务能力的发展提供坚实的基础。营销部门是人才放眼企业未来的绝佳平台。它是人才的孵化器。合格的CMO懂得保护人才，特别是勇于改写游戏规则的人”，康宝莱公司前行政主管兼人力资源主管帕特•戴利认为。

　　为有效做到这一点，领导者必须主动投入必要的时间，通过非正式的对话和持续的反馈来告诉其团队成员他们在哪些地方做得不错，哪些地方还有待改进。“人才培养是一项日常工作，一天都不能放松”，麦克奎尔表示，“它需要你全程提供指导，帮助成员熟悉业务，并及时指出他们的优点和不足。”

　　特里波迪建议CMO消除团队中新老成员之间的隔阂，避免营销高管给人一种高高在上的感觉。他说：“和初级营销人员拉拉家常以进一步了解他们，每个月和小组成员吃几顿饭，交流彼此的经验和心得，这些事看似微不足道，却能拉近你和其他成员之间的距离。”

　　像可口可乐这样的大型跨国公司常常会制定一些正式计划，让员工轮换不同的岗位和部门。但是，和企业上下不同的人进行非正式的交流，也能使员工获得更加开阔的视野，对业务有所帮助。“我们告诉员工的一件事就是，‘向每一个人介绍自己。找到与你志同道合的人。哪怕只是打个招呼，或者一起喝咖啡，但一定要毫不犹豫地去做。’在谷歌，人们保持着一种轻松友好的关系。他们愿意将自己的点滴想法同其他人分享”，伯恩德特说。

　　如今，CEO和高级管理团队越来越期待CMO能成为促进业绩增长、鼓励创新和推进组织变革的主要力量。这意味着CMO的角色发生了根本性转变，他们不能再像过去那样只关注营销事务，还要关注企业整体。

　　随着对CMO期望值的增加，企业需要考虑一个重要的问题：将CMO摆在组织结构中的哪一位置，才能使他们有效履行时代所赋予的新职责。在我们的调查中，那些既对CEO负责同时又是高管团队成员的CMO，与扮演单一角色的CMO相比，更有可能有效推动组织变革，并对增加企业收入和调整战略方向发挥重要作用。CMO对CEO负责这一组织结构，不仅凸显了CMO一职对整个企业的重要性，还使CMO能够更顺利地开展工作。

    原文经许可，摘自2010年11月发表于Spencer Stuart上的What Do You Want From Me­？ How High-Performing CMOs Exceed Expectations一文。Spencer Stuart于2010年登记版权。秦唐夏译。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。