广州萍果五金塑料制品厂主要从事各种文具、礼品、包装的生产和出口。成立时间5年，做外贸还不到4年，完全是从零开始做，主要靠借助OEM业务，通过国外的著名HTH来逐步发展。做这些HTH是为了借助对方对自己的HTH在刚开始起一个带动作用，这个效果其实蛮大的。比如说做可口可乐、百事可乐的礼品，做了这些世界上顶尖的HTH后，对萍果五金做其它的HTH起到了带动作用，比如说国内的健力宝、海尔等，这形成了一种良性循环。

    最近本刊专栏作家Frank Deng对总经理朱杨林先生进行了一次专访。

    用人大原则——喜新不厌旧

    我们现在所采用的方式是：第一人要留下来，第二我们现在的工厂也专门请管理顾问给他们上课，第三，就是我们派他们中间的一些人去读夜校，就是工厂出钱请他们读夜校，通过一些技术知识的培训至少能懂得一个最基本的管理原则和新知识。这样通过第三者去跟他们说，可能会比我自己亲自去跟他们说效果还会好一些。他花专门的时间，不需要离开工作岗位很长时间，这样听起来比较专心。如我们的生产厂长，现在就在接受管理最基本知识的培训。而且我们还请管理顾问经常来工厂讲一讲课。目的是要提升他们，让他们适合现在这个规模的管理方式。

    还有一种就是，以前的厂长是全部都管，那么现在的厂长不是，现在他只叫“生产厂长”、“销售经理”或者“采购经理”，也就是说将他的权利分出来一些。分工比较细，表面来说已经把他的权利分割掉了，实际上他的工作量并没有减少，而且我们要根据原来的那些人的不同特长来具体分工。比如以前的元老一般来说就比较务实，但是现在仅仅是务实不够，还要讲究技巧的务实，“技巧”也就是有效的管理，这可能是他们目前缺少的东西，另外一些专业知识方面，比如销售技巧，要怎么去同不同人打交道等等也不是他们的强项，都需要提高。

    一般的小厂都是带有家族模式，但是这些人，不管是不是自己家族里面的人，只要是元老，我们可以轻易不管的，因为时间长了，都有感情了。在正常下，我们通过培训去提高他们，改变他们，让他们也改变自己去适应工厂。我建议员工自己去找一些自己需要的培训，我一般都会批准同意的。我认为，员工愿意学，既是他提高，也是工厂的提高，反过来工厂提高，也会影响他们，其实都是相辅相成的。这些员工受了培训之后，一年两年他不在我们企业做了，对我来说我一样感觉到很高兴。我们的人出去之后别人觉得比较好用，这对我这个做老板的人来说就满足了。最怕的就是，出去的人没有一个有用的。

    还有一点就是，上面所提那些元老级员工，到分割他权利的时候，他刚开始有一点想不通，会这样猜，老板是否对我不信任了。这就第一需要他本身去理解，第二我们要去做他的思想工作。可能通过他本身去工作的当中他会自己领悟过来。当我把一些能干的人已经招进来了，后来的人因为综合素质比较好，可以帮助管理。刚来的时候谁也不会说这些新人好，但是过一段时间，以前的元老跟他接触后，开始认识到“他是比我历害”，在这情况下，他就默认这个事实，慢慢接受，别人就是比自己强，这个位置让给别人以后，他就做得比自己好。反过来，这个人比他做得好，比自己强，或者是整体的素质、能力方面比自己强，对老员工有一个很大的压力。所以在这种情况下，他们会提出来“我要去读书，我要去学习”。

    比如去年，我们企业只有两个人不会用电脑，这两个人就是元老，以前是厂长，现在是生产厂长。后来看到别人个个在用电脑，自己什么都不会，有压力，所以从当时就开始去学了。有一条，就是我们要支持他们，让他们觉得，我们对他们还是挺关心的。同时我们还会问问他们学得怎么样、感觉如何、自己觉得有没有效果等等，既让他们感觉到有点压力，到底学到没有，又感觉到关心，也就是说，公司不是真正的想排斥你。我常跟他们说现在分工比较细，但是重担比以前还重了。总之，企业进步，个人进步要同时才行，否则，个人会落伍，企业也会落伍。比如说有些企业，做了三四十年也不改变，人还是那些人，知识还是那些知识，观念还是那些观念，我有个同行就是这样，现在工厂越做越小，1991年的时候一百多人，到现在几十个人，还有些同行1993年的时候是一百多人，现在还是如此。

    在我们这些企业里，老板的示范作用是很大的，比如说，今天或者明天有什么大检查了，要搞卫生，假如老板都下去搞，那很快就可以搞好，并且很干净，其实我去说几句话，和去搞几下卫生，我所花的时间应该是一样的，我只要起这个带头作用就可以了，我一下去，哗全都下去了。还有吃饭，我吃饭是跟员工、管理层全部都一样，没有任何的小菜，没有任何的加菜，那么在这种情况下，第一个好处就是我可以了解监督厨房伙食和味道情况，让员工吃好，还可以与员工站在一起。所以在这方面反应是蛮好的。再比如看书学习，虽然不管怎么样，我个人在某些方面至少比大部分员工强一点，但我还在不断地学习来求进步，这样员工他们自己也会反过来想，我也应该要进步，这样即使能力很强的员工也不会说，我最厉害了，我不需要学习了。企业里肯定会有这种人或有人有这种想法。好在我自己一直在学习，一直在看书，让也他们觉得其实有学不完的东西。所以你们《中国出口商》和《世界经理人文摘》我就长期订了四、五套回去，搞管理的我给他《世界经理人文摘》，搞销售的我就给他《中国出口商》，这两本杂志是我们必读的刊物。

    当然现在的管理上很多方面单靠老板的示范作用远远不够了。必须通过比较合理的管HTH命名公司理方式，企业才能有效运作起来。通过管理其实是一种手段，这种管理要达到行之有效才可以。比如说，产品开发、客户的服务、利润都是企业发展要求得的方面。目前来说日本市场、德国是我们最稳定的市场，而这两个市场又是最发达的市场，是我们出口利润方面比较好一点的市场。

    留住人才——“软硬”兼施

    我们对工人，尽量给他们做这些事情，给他们提供住房，给他们一种有归宿感，这样他们就有家的感觉。我自己觉得这对提高他们的积极性非常有用，因为有了住的地方后他们就不会东想西想。我认为，人第一要留住，第二要教育，第三要提高，这样才意味着企业稳定。然后再考虑提高整个企业的素质，提高企业的素质就是提高人的素质。

    随着工厂的发展，也会提供很多机会给员工，这也是留住人才的有利武器。通过筛选现有员工并提升他们和引进新员工，不断增加企业的活力。一般来说，新人可以带进新的活力，他们的活力，也会带动老员工。到现在除几个元老外，其它员工基本全是外面招进来的，但每年人员流动不会超过10%。

    真正关心所有的员工，从"硬件"上讲是衣食住行。员工的私人问题和困难，公司都会帮他解决。有一次一位员工的哥哥在外面病了，要住院没有钱，公司毫不犹豫地借了钱给他。再如每个员工的生日时公司都安排礼物给他，大家工作忙，有时他自己都不记得了。再说我办厂5年了，5年来我都是跟员工一起过年的。年三十晚跟他们一齐吃饭，然后开个联欢晚会，年初一我一定要再去看一下，给大家拜个年，把他们安顿好之后，我再会去家里。“每逢佳节倍思亲”，过年时虽然只有一两天，但是我跟员工大家呆在一齐，大家的感觉就不一样。

    在“软件”方面，我总让企业里的每一个人感觉到工厂有活力，有学不完的东西，这点很重要。像以前我们工厂主做铁皮桶这类包装，如果我们一直做这个枯燥无味的业务，能留住高素质的人才，那才怪呢。相反我们工厂通过不断学习、不断更新，才能象这样，有些发展。所以就是要给所有的管理者觉得永远都有学不完的东西，永远有这个动力，而且自己工厂不断在发展，自己想要的位置随之不断地在变，工厂扩大的时候就会不断地制造出空的位置来，这些空的位置要由谁来坐呢，当然是由企业里面的优秀人士来坐，这样可以给员工无限的动力。当然开发新产品、新项目，对员工来说一样重要，因为所有的人就喜欢看到新的东西、喜欢新鲜感和成就感。

    受访人：朱杨林总经理 萍果五金塑料制品厂

    E-mail：gzwoody@public.guangzhou.gd.cn