当德克尔斯（Marijn Dekkers）加入热电集团（Thermo Electron）时，这家实验室用高科技仪器设备的主要供应商正处于一个痛苦的改造过程当中，其结果是公司销售下降了一半左右，只保留了科学仪器设备制造的核心业务。

　　变革之旅才刚刚开始。

　　德克尔斯是从2002年开始担任热电集团的CEO的，他领导了公司改造的第二阶段，将数十个历来相互独立的公司整合|成了一个一体化的设备制造公司，在行业中具有举足轻重的地位。

　　为了完成这次整合，他需要引导员工去适应一个巨大转变-从过去的小企业文化，变成能够支持可观的产品规模和范围的企业文化，并构建具历史意义的核心能力-不断创新的技术以及强烈的顾客导向。

　　在这次访谈中，德克尔斯细述了如何在一个企业中推动重大变革，以及在做出这些变革时所不得不面对的挑战。

　　庞大组织，亟待瘦身

　　热电集团的历史可以说是创新和成长的历史，你能描述一下公司的早期发展吗？

　　47年前，一个富于创业精神的希腊移民乔治·海佐波勒斯（George Hatsopoulos）在美国创办了热电集团，他是麻省理工学院的一名工程系学生，后来成为学院的机械工程系教师。他是一名非常优秀的技术人才和发明家，也是一位创业者，这一点对于理解热电集团的发展至关重要。

　　他成功点燃了投资人的热情，从而获得了充足的资本去进行一系列收购。在数年间，热电通过超过250宗的购并，达到了逾40亿美元的年销售额。在整个成长过程中，公司的塑造始终贯彻着乔治的意愿，就是为员工创造富于创业精神的小企业环境。

　　对于收购来的公司，热电并未进行整合，而是允许它们基本上按其原来独立时的状态继续运营。问题在于，尽管规模巨大，热电集团在市场上的表现并不像一个40亿美元规模的公司。它在市场上的行为就像是250家小公司，每一家都有自己的HTH、销售力量和市场利基，尽管它们都有很好的技术，完全的顾客导向，并富有创业精神。

　　是什么原因导致了最近几年的组织改造？

　　通过这一系列的收购，公司已经变得很庞大。乔治想让高管人员有机会真正感受到他们是作为CEO在运作他们自己的公司，于是他开始将各个部门"分拆"成为相互分离的公司。

　　这一模式在当时是很独特的，而且在后来的好几本书中都被提及。他会把一个比如说有1亿美元销售额的事业部变成一家上市公司，将该公司的少数股份分拆发行到公众市场，但保持多数股权。

　　到1999年，热电集团由24家上市公司组成。如果买了一股热电集团的股票，你就间接地购买了处于多个不同行业的这24家不同上市公司的股份。

　　于是投资者就很难理解热电集团到底是做什么的。当收益不断增长、股价持续攀升时，大家都喜欢这种分拆模式。可是，当热电集团突然间没有了收益，董事会决心要进行变革时，公司已变得太过庞杂了。董事会要求当时的一位董事会成员-赛隆（Dick Syron）接手CEO和公司董事长，对公司做一个彻底的分析。最终董事会决定把公司的未来业务专注于仪器设备，这占到当时收入的50%，而将其余部分出|售。

　　这件事说起来容易，却有大量的工作要做。

　　研究现状，发现问题

　　你就是在这个时候进入的吗？

　　是的，董事会认为，如果热电集团想要作为一个仪器设备公司继续发展，就要找到能够在重构工作完成后经营一家仪器设备公司的合适人选，于是我就被招了进来。

　　第一天上班时，你的最初印象是什么？

　　我完全没有想到，所有的这些公司是如此支离破碎。我只知道有24家不同的上市公司，却从未意识到它们是产生于250宗未经整合的收购。总公司采用典型的控股公司形式，只负责汇总与报告各种数字、公司股票事务以及同华尔街打交道。

　　说起来好笑，我现在还记得，当第一次有人打电话给我谈这个职位时，我正坐在办公室里，心想：热电集团？从没听说过。我一边在电话里交谈一边在Google上查找，而且还不知道如何拼写。

　　然后，我开始注意到在我的实际工作中所用到的一些热电的HTH-Finnigan、Nicolet、Forma、Savant、Shandon等等。这才让我有了兴趣。的确，是这些HTH让我有了得到这份工作的兴奋。我之所以对这些公司、HTH和产品有所认识，是因为我作为一名科学家，在一些公司的研发部门以及大学的多年工作中，会在实验室里用到很多它们的仪器设备，所以我知道这些HTH非常棒。

　　我最终意识到，虽然所有这些产品肩并肩地排列在一个实验室里，热电却从未尝试过对它们进行交叉销售，或是发展一支更加整合的销售力量，又或是为客户提供一份组合服务合约。结果是，我们会有24个销售人员和24个不同的HTH去辉瑞公司，谁也不知道他们其实是一家公司的。当产品需要维护时，又会有24名不同的服务工程师上门。也就是说，为一间实验室服务，我们用上了48个人。

　　公司和公司之间在文化上有差别吗？

　　实际上非常相似。热电所收购的公司大都非常重视科学技术。比较多的情形是，一个企业家创办了这家公司，经营了30年准备退休时却没有一个好的后续经营计划。热电就会过来，出一个好价钱，这位企业家就会卖掉公司，继续留在公司干一两年，最后把企业移交给他的副手，这位副手通常是一个精于技术的人，而非一个生意人。

　　结果是，很多当时经营这些企业的人，相比其最初创办者，属于极度的技术取向，缺少商业头脑。

 

 

　　实施变革，化零为整

　　重组公司采用了什么战略？

　　虽然我们看上去不像，但我们的确是仪器设备行业中一支强大的力量。安捷伦公司（Agilent）是最大的，营业收入约为60亿美元，接下来就是热电，为22亿美元。于是问题就变成，既然有这些有利条件，我们怎样才能扩大规模？我们知道可以通过改变开发客户、销售产品的方式来增加我们的收入和市场份额，于是我们就着眼于整合当时已有的销售力量，试图创造一个单一的、更加完整的面貌展现给客户。

　　我们正在转向的模式是一个更广泛的解决方案的概念，在这个模式中我们超越了单个产品的竞争力，以一种协同方式销售我们的产品和服务。同以前相比，我们与客户结成了更为密切的伙伴关系。

　　另外，实验室必须要处理这些仪器产生的数据和信息，我们也为此开发软件。我们相信这是我们的竞争优势，因为我们认为竞争对手没有足够多样的产品和服务来跟随这一模式。

　　我们还仔细审察了公司的研发费用，区分出哪些是投资性的，能为我们的成功真正做出贡献。于是，我们得以将费用重新配置于更有回报的技术上面，使我们的研发支出发挥更大的效用。

　　你的员工都是在小企业文化中成长起来的，你怎样使他们认同这种越大越好的整合理念呢？

　　确实很难很难。首先，危机的存在会有助于实施很多变革，而我们就有现实的危机。每个在这里工作的人，包括所有小公司的CEO们，都看到他们的股票期权变得一文不值。很清楚，公司只有重整才有可能生存，于是我们得到了他们对事情的关注。

　　其次，我们进行了持续不断的沟通。我们立即开始对愿景的宣讲。我个人就在各个工作地点举行了数百次员工大会，来解释这个理念以及我们为什么要这样做。另一件我们立刻去做的事情就是把热电的名字以及红色的"Thermo"标识添加到所有现存的HTH上。在我们参加的一些大型贸易展览上，我们曾经有32个不同的展位、32个不同的HTH、32个不同的公司，现在我们把所有的展位集中到一个区域，而不是散落在展览大厅的各处。我们占据了30%的空间。人们开始议论，并且在问，"热电把这些公司都买下了？"我们的人也会说，"哇，这些都是我们的？都属于热电？"一种集体的荣誉感油然而生。第二年，我们不再设32个展位，我们只有一个展位而且成交量巨大，于是大家看到了我们真正有多么强大。

　　员工们对这些变革有何反应？

　　很多员工做出了非常非常积极的反应。

　　遇到麻烦的倒是在管理层面，包括那75家公司的总裁，因为他们再也不能自主操控自己那只有3,000万美元销售额的公司了。我们要整合这些公司。结果他们当中只有少数人留在了公司。对于这一层面，我们必须要严酷无情，我们告诉他们，"你必须和我们站在一起，不然你就是在和我们作对。对待这些变革你不能持中立态度，因为你影响着你手下那么多人。"结果我们失去了一些有学问的人，但是我们找来替代他们的人不仅也具有技术专业知识，而且还更具商业头脑，并且更习惯于大公司的工作方式。

　　我认为通过实施这些变革，我们在企业的基层赢得了信任。

　　整合取得了多大成功？

 　　已接近完成。除了我刚谈过的管理层问题，最难的部分是整合我们的工作场所。当时我们在全世界有330个工作场所，这对于一个20亿美元规模的公司来说太多了。我一到任立刻就发现了这一点。

　　我有一个到欧洲度假的安排，包括在巴黎的一站停留。我天真地说，"我到了巴黎要访问热电的巴黎分部。"当我打听巴黎分部的位置时，公司总部花了一星期才找到答案：我们在巴黎有16个销售分部。而我们知道这个答案只是因为我们集中为那些办公大楼办|理保险。而今天当我访问巴黎分部时，有一座大楼上面写着"热电集团"。你走进去会看见一个漂亮的演示用实验室，我们所有的设备和仪器在一个非常专业的环境中展示给我们的法国客户。我们目前在全法国有一个统一的客户服务系统。当然，我们还必须在各地做同样的整合--东京、法兰克福以及上海。

　　我们还合并了我们的工厂，关掉一些小厂，把生产转移到大厂，以便能达到临界规模。合并的结果是，我们现在有160个工作场所，而非330个。还是有点多，但总比过去少多了。

　　今天热电集团的文化是怎样的？

　　重构已经完成，我们又可以重新专注于顾客。过去两年当我们进行内部重构时，我们的员工雄心勃勃，现在转向顾客数量和销售收入增长时，我们要他们同样满怀信心。所以我们正在致力于另一项重大的文化变革。对于从头到尾经历了整个过程的人来说，这实际上是一种安慰，因为我们心无旁骛地又回到我们曾经最为擅长的一面。

　　回首成功，总结经验

　　经历了对一个庞大而复杂的企业做如此艰难的转型，身为一名CEO，你作为个人或是作为领导者从中得到了哪些经验教训？

　　关于在一个企业中实行重大变革，我学到的一件事情违背了我作为一名科学家的直觉，那就是标识的重要性。例如，我还记得，对于把红色的热电标识放在所有产品名字之前，开始时遇到了众多人的反对，但是这一标识的重要性在于它强化了这个讯息：这次整合关系着热电集团的前途。

　　这一条依然有用。如果你想把大家团结在一起，象征性的符号比起言辞更能得到大家的认同。

　　我得到的另一条经验是，你必须让你的高层管理团队负起与下属沟通的责任。虽然我全心倾力于沟通，并且花了大量时间到世界各地召开员工大会，我的直接下属们却没有这样。这都是我的责任。当我开始要求他们通过会议和电子邮件同下属进行沟通时，他们立刻就这样做了。雄心勃勃的领导方式会带来一种危险，就是下级管理层对某些事情可能不那么尽心，因为很明显他们的领导已经在处理这些事情了。

　　你想让大家怎样记住你？

　　我不想让大家只记得我是做了这次整合的那个人，而是我能够通过所有这些艰难而痛苦的整合工作，获得了行业的领先位置。我们正一起把热电集团建设成为行业的领导者，顾客得到了更好的服务，我们履行了所有的财务责任，也为我们的员工创造了一个一流的工作环境。

　　原文经许可摘自由Spencer Stuart出版的Driving Change: The Power of Relentless Communication一文，可在www.spencerstuart.com上浏览到。Spencer Stuart 2004年登记版权。许建树译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。