中国企业在应对未来的国际化挑战时，应注意联盟战略的运用。战略联盟不同于由兼并和收购所导致的企业间的合并，可以快速地实施，又具有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求。

    无论是与外资企业的联盟还是中国企业间的联盟，都是优势互补、拓展竞争地位、快速发展的重要手段。本文介绍了提高企业联盟运作的成功率的关键策略，作者强调要重视市场反应、要选择简单的结构，值得中国企业借鉴。

    想了解战略联盟如何帮助企业增加市场价值？为什么不对美国在线作一番研究！虽然成立还不到15年，美国在线的市值却已远远超过1,000亿美元。很大程度上，这个骄人成就归功于美国在线的网络联盟合作策略，其一系列联盟举动已使之成为世界上最大的在线服务供应商。

    美国在线通过与合作伙伴的合作获取新的产品、内容、技术及全球客户，这些资产构成的网络带来源源不断的回报。每家提供内容的新联盟伙伴都加强了美国在线对用户的吸引力，这反过来又吸引了更多广告商和内容合作伙伴。

    美国在线的联盟协议往往牵动股价的升跌。1997年，美国在线与Tel-Save公司组建新型联盟，向美国在线用户营销长话服务。市场对此反应积极。

    类似地，1997年10月，早在美国在线尚未收购网景通讯时，两家公司就宣布结成联盟，推出统一HTH的实时短讯服务。这种服务能告知用户，其他哪些注册用户也同时在线。该联盟一经宣告，美国在线的股价就立即跃升了9%以上。通过合资企业，美国在线还扩张进入拉美及欧洲市场。在拉美，公司与Cisneros集团组成合作伙伴关系。很大程度上，这是一宗成功的交易。

    国际财经刊物几乎天天都对美国在线组建联盟的事件颂扬有加。过去10年里，有种趋势越来越明显：企业从自身资产100%的拥有者，通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式，转变为边界模糊的组织。对急于开发内容、客户或技术的电子商务企业来说，联盟尤为重要，而对于一切既要追逐成长机会，又必须降低风险的企业，也同样如此。

    麦肯锡公司早先的一项研究显示，从战略及财务角度来看，联盟的长期成功率大约为50%。联盟的长期成功要素已经众所周知，精明的经理人可以提高其成功几率。然而，组建联盟所涉及的相关利益却在增大。所以，投资者和分析师不仅越来越注重短期业绩，而且对所有联盟公告字斟句酌。经理人应该不断向自己提出新问题，其中包括：在特定的环境下，如何辨别战略联盟策略的确优于并购策略，以及何时运用某种特定的交易方式而不是其他方式？

    市场反应预示成功几率

    大规模的联盟成功率令人瞩目。首先，大额交易吸引市场更多的注意。它们往往也更可能促使企业投入可观的管理资源，选择合作伙伴，建立恰当的交易方式，并将交易目的传达给市场。

    联盟公告的效果能较好地预示其长期成功的几率。麦肯锡公司对联盟企业的研究显示，大多数合作伙伴实现了结盟时拟订的战略和财务目标。另一方面，确实有某些联盟从长远来看是失败的，大多表现为股价大幅下跌。

    由于市场对联盟确实有反应，并能正确地判断哪些联盟会产生长期价值，因此，了解市场形成结论的过程颇具意义。那么，市场究竟何时垂青联盟而非并购？证据显示，投资者和分析家看好联盟的原因在于，联盟能在动荡的环境中降低经营风险、开拓业务，并能联合众多的合作伙伴。另外，市场总是青睐简单的联盟。

    在变化迅速、不确定性高的行业中，市场更看好联盟而非并购。例如，跟并购交易的公司相比较，市场对电子、传媒和软件业联盟的回报要丰厚得多。（在本文中，并购交易的回报指的是收购方的回报。绝大多数联盟不是双赢，就是双输。相比之下，在许多收购交易中，卖方得益，而买方往往因支付过高代价而遭受损失。）

    技术的迅速发展使传媒公司能够接触越来越多的全球受众。如果通过联盟就能共享内容、顾客关系等无形资产，干嘛还去支付收购费用，忍受收购后整合的痛苦呢？1998年6月，美国电视网全国广播公司宣布，它将与CNET网络公司（一家互联网传媒企业）组建合资项目，经营Snap.com门户网站，从而迈进互联网时代。分析家对此大加赞赏，投资者将其母公司通用电气的股价抬升了4%以上。

    战略联盟孕育未来赢家

    美国经济过去10年创造的价值大部分都来自于新开拓的业务。旨在高成长性而建立的战略联盟将协助企业发展竞争力、拓展销售渠道及进入新地域。

    开拓新业务必须将一系列新能力组合起来，其中包括：产品、客户关系、技术等等。鲜有企业，特别是电子商务企业，能以足够快的速度内部培养这些能力。联盟为企业创造机会深挖自有技能，并使其能迅速而灵活地利用其他企业的优势。此外，与收购相比，联盟的资本投入和风险往往较少－－当企业某方面管理不够牢靠时，这是一个巨大的有利条件。

    因而，组建新业务时，联盟是最受青睐的手法之一。基于此目的建立联盟的236家美国企业中，54%被市场认为是成功企业，而与之相比的并购中，只有40%的收购方被认为是成功的。

    市场的反应是有意义的。当结联的双方创建新业务时，联盟令它们共担风险。例如，日本电视工作、时代华纳和东芝共同组建合资企业，在全球范围内生产并分销数码电视软件。该合资项目的公告得到了市场的积极响应。

    对寻求新的分销渠道以扩大销售的企业来说，联盟也是备选手段之一。54家试图通过这种方式扩张的样本企业中，60%被市场认为是成功的。例如，当英国的阿比国民银行跟食品杂货连锁店Safeway结盟，向Safeway的顾客提供店内金融服务时，投资者作出了积极反应，这给阿比国民银行的股东带来了将近6.6亿美元的价值。在成熟行业中，通过结盟获取顾客的成本比各行其实要低得多。

    有研究显示，许多企业通过结盟成功地进入了新地域。例如，康宁公司非常有效地利用联盟，进入新的地区市场，实现了一系列其他目标。1996年12月，当该公司与朝日玻璃和三星结盟，在墨西哥开设工厂生产彩电显像管用的玻璃颈和屏幕时，伴随联盟公告的是康宁公司股价的飞升。

    多方联盟共探市场机会

    婚姻常被用来比喻联盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，联盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。

    多方联盟尤其能让加入者共同分享合作伙伴的特定资产。如果三个以上的合作伙伴希望整合部分资产，施行并购的可行性微乎其微；如果说双向兼并成本高、挫折多，那么三方兼并更是如此。即使兼并或收购的预期收益非常之大，算上其本身的交易成本，也可能微不足道了。

    多伙伴联盟也有利于行业标准的设定。总部位于英国的小型软件企业Psion公司开发了用于移动手持设备的操作系统。Psion公司必须让规模数倍于它的行业领袖们采用自己的系统。他们都明白，标准操作系统会刺激市场对硬件的需求。因此在1998年6月，Psion公司与爱立信、摩托罗拉和诺基亚联手组建了合资企业Symbian公司，并统一采用Psion公司的操作系统，这对合作中的各方都有利。合资企业成立不久，便异乎寻常地获得了总共100亿美元的收益。

    许多最为成功的经营行家还利用联盟取得行业中心的地位，从而在不占有过多昂贵资产的情况下发掘无形资本。例如，在过去的5年中，诺基亚的市场资本化价值增加了2,530亿美元。该公司广泛利用一系列的联盟，获取生产能力，主持联合研究开发，并让众多的顾客迅速地获得产品。诺基亚公司跟中国首信集团和巴西Gradiente公司组建合资企业，参与蓝牙和Symbian等技术联盟，并通过跟美国电报电话公司、日本电报电话的移动通信公司和Sprint公司的战略供给协议争取了不少顾客。

    市场偏爱简单结构

    麦肯锡对联盟研究的大部分结果是"联盟优于并购"，它还对市场最偏爱的联盟类型也作了研究。毕竟，经理人的工作不仅是决定"结盟"，还必须从众多的联盟结构中选择其一。

    当然，如何构造联盟的细节因具体例子不同而各异。但总的来说，市场似乎还是青睐较为简单灵活的交易结构。

    相对来说，合资企业不大受欢迎，原因有几个。首先，它们通常需要比协议式的联盟更长的时间才能步入正常运营。合资企业是独立于各方的全新公司，往往拥有各方投入的资产。因此，它需要复杂的治理结构，并要求高层经理投入相当长的时间。

    另外，合资企业不会长存：它们的平均寿命为7年，而最终的解散安排不总是一帆风顺。因此，尽管在某些情况下，合资企业是正确的选择，但考虑合资的公司首先应该寻求较为简单，能以较低成本获取最大价值的交易结构。

    合资企业的另一个不利因素在于，它令其母公司未来的战略选择变得复杂，分析家们对此心存疑惑，而许多合资企业恰恰如此。毕竟，合资企业可能使其本身收购价格的合理性受到影响，而许多合资企业实际上最终是由合作方之一购买的。

    因此，如果管理层希望开展合资项目或者继续某项把握不大的联盟，比如在快速变化行业中的收购行动，就应该明白无误地在公告中阐明，这项交易如何跟企业的整体战略相契合。还应该表明其对公司和合作伙伴的益处、对现有合作伙伴的影响，以及管理层期望联盟在未来创造什么样的选择机会。

    太多的经理人带着收购的思维定势来处理生意场上的合作。事实上，他们应该对联盟持开放态度，牢记一点：大交易才能真正地推动市场。小交易也是必要的，但是建立基本模式后，它们就可以变成常规操作。

    原文经许可摘自2000年第4期The McKinsey Quarterly杂志(www.mckinseyquaterly.com)中的"When to Think Alliance"，作者是David Ernst和Tammy Halevy。McKinsey Quarterly杂志2000年登记版权。连青松译。

David Ernst和Tammy Halevy分别是麦肯锡公司华盛顿哥伦比亚特区业务处的负责人和咨询顾问。