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联盟创生新价值(第1页)

时间:2016-10-08 09:10:33 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询
    中国企业在应对未来的国际化挑战时,应注意联盟战略的运用。战略联盟不同于由兼并和收购所导致的企业间的合并,可以快速地实施,又具有相当的灵活性,符合目前企业注重速度和控制成本的要求。

    无论是与外资企业的联盟还是中国企业间的联盟,都是优势互补、拓展竞争地位、快速发展的重要手段。本文介绍了提高企业联盟运作的成功率的关键策略,作者强调要重视市场反应、要选择简单的结构,值得中国企业借鉴。

    想了解战略联盟如何帮助企业增加市场价值?为什么不对美国在线作一番研究!虽然成立还不到15年,美国在线的市值却已远远超过1,000亿美元。很大程度上,这个骄人成就归功于美国在线的网络联盟合作策略,其一系列联盟举动已使之成为世界上最大的在线服务供应商。

    美国在线通过与合作伙伴的合作获取新的产品、内容、技术及全球客户,这些资产构成的网络带来源源不断的回报。每家提供内容的新联盟伙伴都加强了美国在线对用户的吸引力,这反过来又吸引了更多广告商和内容合作伙伴。

    美国在线的联盟协议往往牵动股价的升跌。1997年,美国在线与Tel-Save公司组建新型联盟,向美国在线用户营销长话服务。市场对此反应积极。

    类似地,1997年10月,早在美国在线尚未收购网景通讯时,两家公司就宣布结成联盟,推出统一HTH的实时短讯服务。这种服务能告知用户,其他哪些注册用户也同时在线。该联盟一经宣告,美国在线的股价就立即跃升了9%以上。通过合资企业,美国在线还扩张进入拉美及欧洲市场。在拉美,公司与Cisneros集团组成合作伙伴关系。很大程度上,这是一宗成功的交易。

    国际财经刊物几乎天天都对美国在线组建联盟的事件颂扬有加。过去10年里,有种趋势越来越明显:企业从自身资产100%的拥有者,通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式,转变为边界模糊的组织。对急于开发内容、客户或技术的电子商务企业来说,联盟尤为重要,而对于一切既要追逐成长机会,又必须降低风险的企业,也同样如此。

    麦肯锡公司早先的一项研究显示,从战略及财务角度来看,联盟的长期成功率大约为50%。联盟的长期成功要素已经众所周知,精明的经理人可以提高其成功几率。然而,组建联盟所涉及的相关利益却在增大。所以,投资者和分析师不仅越来越注重短期业绩,而且对所有联盟公告字斟句酌。经理人应该不断向自己提出新问题,其中包括:在特定的环境下,如何辨别战略联盟策略的确优于并购策略,以及何时运用某种特定的交易方式而不是其他方式?

    市场反应预示成功几率

    大规模的联盟成功率令人瞩目。首先,大额交易吸引市场更多的注意。它们往往也更可能促使企业投入可观的管理资源,选择合作伙伴,建立恰当的交易方式,并将交易目的传达给市场。

    联盟公告的效果能较好地预示其长期成功的几率。麦肯锡公司对联盟企业的研究显示,大多数合作伙伴实现了结盟时拟订的战略和财务目标。另一方面,确实有某些联盟从长远来看是失败的,大多表现为股价大幅下跌。

    由于市场对联盟确实有反应,并能正确地判断哪些联盟会产生长期价值,因此,了解市场形成结论的过程颇具意义。那么,市场究竟何时垂青联盟而非并购?证据显示,投资者和分析家看好联盟的原因在于,联盟能在动荡的环境中降低经营风险、开拓业务,并能联合众多的合作伙伴。另外,市场总是青睐简单的联盟。

    在变化迅速、不确定性高的行业中,市场更看好联盟而非并购。例如,跟并购交易的公司相比较,市场对电子、传媒和软件业联盟的回报要丰厚得多。(在本文中,并购交易的回报指的是收购方的回报。绝大多数联盟不是双赢,就是双输。相比之下,在许多收购交易中,卖方得益,而买方往往因支付过高代价而遭受损失。)

    技术的迅速发展使传媒公司能够接触越来越多的全球受众。如果通过联盟就能共享内容、顾客关系等无形资产,干嘛还去支付收购费用,忍受收购后整合的痛苦呢?1998年6月,美国电视网全国广播公司宣布,它将与CNET网络公司(一家互联网传媒企业)组建合资项目,经营Snap.com门户网站,从而迈进互联网时代。分析家对此大加赞赏,投资者将其母公司通用电气的股价抬升了4%以上。

    战略联盟孕育未来赢家

    美国经济过去10年创造的价值大部分都来自于新开拓的业务。旨在高成长性而建立的战略联盟将协助企业发展竞争力、拓展销售渠道及进入新地域。

    开拓新业务必须将一系列新能力组合起来,其中包括:产品、客户关系、技术等等。鲜有企业,特别是电子商务企业,能以足够快的速度内部培养这些能力。联盟为企业创造机会深挖自有技能,并使其能迅速而灵活地利用其他企业的优势。此外,与收购相比,联盟的资本投入和风险往往较少--当企业某方面管理不够牢靠时,这是一个巨大的有利条件。

    因而,组建新业务时,联盟是最受青睐的手法之一。基于此目的建立联盟的236家美国企业中,54%被市场认为是成功企业,而与之相比的并购中,只有40%的收购方被认为是成功的。

    市场的反应是有意义的。当结联的双方创建新业务时,联盟令它们共担风险。例如,日本电视工作、时代华纳和东芝共同组建合资企业,在全球范围内生产并分销数码电视软件。该合资项目的公告得到了市场的积极响应。

    对寻求新的分销渠道以扩大销售的企业来说,联盟也是备选手段之一。54家试图通过这种方式扩张的样本企业中,60%被市场认为是成功的。例如,当英国的阿比国民银行跟食品杂货连锁店Safeway结盟,向Safeway的顾客提供店内金融服务时,投资者作出了积极反应,这给阿比国民银行的股东带来了将近6.6亿美元的价值。在成熟行业中,通过结盟获取顾客的成本比各行其实要低得多。

    有研究显示,许多企业通过结盟成功地进入了新地域。例如,康宁公司非常有效地利用联盟,进入新的地区市场,实现了一系列其他目标。1996年12月,当该公司与朝日玻璃和三星结盟,在墨西哥开设工厂生产彩电显像管用的玻璃颈和屏幕时,伴随联盟公告的是康宁公司股价的飞升。

    多方联盟共探市场机会

    婚姻常被用来比喻联盟的得失,但这种比喻却不够贴切:企业跟人不同,联盟即使终结也不一定是悲剧。而且,企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要,这不一定有损于另一方。

    多方联盟尤其能让加入者共同分享合作伙伴的特定资产。如果三个以上的合作伙伴希望整合部分资产,施行并购的可行性微乎其微;如果说双向兼并成本高、挫折多,那么三方兼并更是如此。即使兼并或收购的预期收益非常之大,算上其本身的交易成本,也可能微不足道了。

    多伙伴联盟也有利于行业标准的设定。总部位于英国的小型软件企业Psion公司开发了用于移动手持设备的操作系统。Psion公司必须让规模数倍于它的行业领袖们采用自己的系统。他们都明白,标准操作系统会刺激市场对硬件的需求。因此在1998年6月,Psion公司与爱立信、摩托罗拉和诺基亚联手组建了合资企业Symbian公司,并统一采用Psion公司的操作系统,这对合作中的各方都有利。合资企业成立不久,便异乎寻常地获得了总共100亿美元的收益。

    许多最为成功的经营行家还利用联盟取得行业中心的地位,从而在不占有过多昂贵资产的情况下发掘无形资本。例如,在过去的5年中,诺基亚的市场资本化价值增加了2,530亿美元。该公司广泛利用一系列的联盟,获取生产能力,主持联合研究开发,并让众多的顾客迅速地获得产品。诺基亚公司跟中国首信集团和巴西Gradiente公司组建合资企业,参与蓝牙和Symbian等技术联盟,并通过跟美国电报电话公司、日本电报电话的移动通信公司和Sprint公司的战略供给协议争取了不少顾客。

    市场偏爱简单结构

    麦肯锡对联盟研究的大部分结果是"联盟优于并购",它还对市场最偏爱的联盟类型也作了研究。毕竟,经理人的工作不仅是决定"结盟",还必须从众多的联盟结构中选择其一。

    当然,如何构造联盟的细节因具体例子不同而各异。但总的来说,市场似乎还是青睐较为简单灵活的交易结构。

    相对来说,合资企业不大受欢迎,原因有几个。首先,它们通常需要比协议式的联盟更长的时间才能步入正常运营。合资企业是独立于各方的全新公司,往往拥有各方投入的资产。因此,它需要复杂的治理结构,并要求高层经理投入相当长的时间。

    另外,合资企业不会长存:它们的平均寿命为7年,而最终的解散安排不总是一帆风顺。因此,尽管在某些情况下,合资企业是正确的选择,但考虑合资的公司首先应该寻求较为简单,能以较低成本获取最大价值的交易结构。

    合资企业的另一个不利因素在于,它令其母公司未来的战略选择变得复杂,分析家们对此心存疑惑,而许多合资企业恰恰如此。毕竟,合资企业可能使其本身收购价格的合理性受到影响,而许多合资企业实际上最终是由合作方之一购买的。

    因此,如果管理层希望开展合资项目或者继续某项把握不大的联盟,比如在快速变化行业中的收购行动,就应该明白无误地在公告中阐明,这项交易如何跟企业的整体战略相契合。还应该表明其对公司和合作伙伴的益处、对现有合作伙伴的影响,以及管理层期望联盟在未来创造什么样的选择机会。

    太多的经理人带着收购的思维定势来处理生意场上的合作。事实上,他们应该对联盟持开放态度,牢记一点:大交易才能真正地推动市场。小交易也是必要的,但是建立基本模式后,它们就可以变成常规操作。

    原文经许可摘自2000年第4期The McKinsey Quarterly杂志(www.mckinseyquaterly.com)中的"When to Think Alliance",作者是David Ernst和Tammy Halevy。McKinsey Quarterly杂志2000年登记版权。连青松译。

David Ernst和Tammy Halevy分别是麦肯锡公司华盛顿哥伦比亚特区业务处的负责人和咨询顾问。

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