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       编者按：本文尝试从A公司价值链的成功再造，将再造前在公司中起支持作用的管理信息策略（MIS）部门，变成再造后的MIS既是公司的支持部门，又是为公司创造增值的另一个价值链中的主要活动，阐述价值链再造为公司多元化发展的影响--价值链的再造为A公司多元化发展创造了契机，使公司因此进入了另一个富有吸引力的行业进行相关多元化发展。文中运用了行业吸引力的三个检验原理对该多元化项目进行了可行性分析，并论述了再造后的两个价值链怎样实现双赢。

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　　战略管理大师迈克尔·波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的"价值链"。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

       价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的"生产经营环节"，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、信息管理、人事管理、技术开发和采购管理。（如图1）

       价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。

       迈克尔·波特认为，在一个企业众多的"价值活动"中，并不是每一个环节都能创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的"战略环节"。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链中某些特定的战略环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。

       而在价值链中不能产生价值的或者所产生的价值与竞争对手的相比少了很多的那些环节，是企业的竞争劣势环节，企业必须对该环节进行改造、优化甚至对整个价值链进行再造，才能消灭这些环节的竞争劣势，保持公司在竞争中的领先地位。

       因此，对价值链的管理非常重要，是一个企业在执行其战略时最重要的一部分。通过分析企业自身的价值链，再与主要竞争对手的价值链或标杆企业的价值链比较，可以找到企业自身在价值链中的竞争优势和竞争劣势，并可根据分析结果做出对价值链的改造，有的放矢、扬长避短地提高企业自身的竞争力。

        A公司原有价值链的问题所在

上海vi设计公司       A公司是一家处于高速发展期阶段的电子制造服务（EMS）企业，它通过20年来的奋斗，已成功在香港主板市场上市，并成功占领了亚洲线路板行业举足轻重的位置，2002年全球线路板制造商排行第49位，2004年中国9大线路板制造商之一。公司从1994年开始，相继通过了ISO9000、ISO9002、QS9000以及ISO14000等国际质量认证和环保认证。公司不但不断追求客户满意度的提高，同时也在追求社会认同度的提高，公司为此在深圳捐资开发了环保公园。公司对环境保护的重视，不但赢得了跨国客户的赞赏，同时也在社区树立了良好的公司形象。

       随着公司的不断扩张和发展，公司的战略也在不断的调整之中。目前，公司已经与众多的国际著名厂家建立了伙伴关系，如苹果、希捷、戴尔、英特尔、惠普等等。为了不断的提高客户的满意度，配合客户的各种需求，近几年来，公司随着世界潮流对信息技术的更高要求，不断的对公司的信息管理加大投入。公司发现，对公司管理起重要支持作用管理信息策略部门（MIS，Managing information Strategies）的投入不断加大，从服务器的投入使用，MIS部门人员的大量增加，到企业资源计划、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统的开发、运用和维护，这一系列活动所产生的固定成本和可变成本的增加，大大超出了预算。公司通过对价值链的分析发现，对信息管理的投入已经使产品的单位成本上升了1.43%，这意味着，如果产品按原来的价格销售，公司将减少1.43%的利润！（注：全球的EMS企业的平均利润率在5%左右，可以想象，1.43%的利润对一个EMS企业是多么的重要！）。如果将这部分成本转嫁到客户身上，则显然是不合理的，客户也不可能会接受。

       以下是该公司的价值链成本分析（各环节后注的数据，是该环节成本占总成本的百分比）：

从上表的价值链分析中可以看出，MIS的成本占公司总成本的14%，几乎将要追上公司最重要的产生价值的环节"生产运营18%"了。

       只有不断地降低成本, 公司才能在行业中保持竞争优势，因此，如何改造公司的价值链，也就是对MIS部门的成本做出改造，是公司获得更高利润率的重点所在。但是MIS部门对公司管理是何其重要！因为MIS部门所支持的公司信息化管理，正是为公司的价值链管理服务的。它的任务就是通过使用互联网或企业内部网、外部网，将公司的各种数据从原材料环节一直转换到顾客手里，并使公司的管理人员可以随时随地地实时地获取这些数据。

       通过对这些数据的分析和控制，使产品及时而准确的到达顾客的手中；通过对这些数据的分析和控制，使公司管理层能够持续地拥有动态模拟和重新分配这些资源的能力；通过对这些数据的分析和控制，使公司管理层能够从供应链中节省出一分一毫的成本，并将这些增加的节约一直转移到最高层次，最终使它们实现总和达到几百万美元或更多的新的、或者"重新发现的"节约和利润；通过提高控制这些分散零散的资源的能力，使它们可以成为资产而不是负债。不难看出，MIS部门的支持将使公司获取更多更高的价值。因此，通过减少预算的方法来降低成本是不可行的。

       是否可以通过外包的形式将部分成本转移出去呢？MIS部门涉及到公司的所有机密，外包出去存在一定的潜在危机，有没有更好的办法呢？

       从价值链的一环，变成一家独立的公司

       在对公司内部价值链做分析的同时，我们对行业中的各主要竞争对手的价值链也做了分析和比较，发现其他公司在管理上，由于没有引入ERP、SCM、CRM等系统的运用，大部分只运企业形象设计用MRPII系统，因此他们MIS这个环节在价值链中所占的成本比重不是很大。但我们相信，随着行业的发展，全球化经济的压力，客户对供应商管理系统优化的需求，这些公司只运用MRPII是远远不够的，他们或迟或早都必须引入或更新更高级的系统，而A公司只不过是走在前面而已。这个时候，企业家精神在这个发现上迸发了火花！如果将A公司的MIS部门作为一个公司实体，将我们自主开发的ERP、SCM或者CRM系统在这个行业中进行推广，是否可行？公司对这个想法的可行性进行了一系列的分析：

       1、市场规模：行业内的需求很大，行业内的企业目前都只是在应用MRPII，还没有引入ERP系统和SCM系统，原因是目前市场上还没有线路板（PCB）行业的标准ERP和SCM软件；

       2、竞争强度：通过调查，世界上两大ERP开发商SAP公司和ORACLE公司，都暂时没有涉猎线路板行业（因为这个行业有很大的特殊性，生产工序多而繁琐，工程问题频发，而且必须分类各不同层数的产品，熟悉这个行业运作的ERP顾问，几乎没有），可以预见，未来三五年内，PCB行业内的ERP服务的竞争不大；

       3、技术要求：技术上已经成熟，因为A公司自主开发的ERP以及SCM软件已经在公司进行了初步的运用和维护，并在不断的完善中，就算个别客户有更高的要求，也绝对可以应付和解决；

       4、资本需求：初期投入已经产生，未来对资金上的需求也可以得到充分的满足；

       5、与母公司战略匹配：既可以支持母公司的信息管理系统，又可以分身在行业内进行软件的运用和服务的推广；

       6、获利能力：在获利能力上有很大的潜力可挖；而且由于经济的进一步全球化，行业内对这些系统的需求将不断加大。

       通过上述6个方面的分析，公司认为在行业内推广ERP、SCM系统管理的可预见风险几乎没有。

       因此，A公司决定将MIS部门作为一个公司实体来投资--成立了一家专门针对PCB行业的ERP系统开发和维护公司，A公司因此可以通过财务手段，将在价值链中MIS环节所体现出来的成本（体现在公司的损益表中），转化成母公司对子公司的投资（投资额体现在公司的资产负债表中），母公司首先通过财务手段，提高了公司营运的利润率；其次，母公司将MIS的专有技能和技术由一种经营中转到另一种独立经营中，提高了母公司的竞争力；再次，由原来的一个价值链改造成两个价值链，两个不同经营活动可以共享一些共同的支持环节，如人力资源、财务管理等（见图3），降低了成本；最后，在新的价值链运作中可以借用母公司在行业内的HTH信誉。

       A公司通过对价值链的改造，将本来起支持作用的MIS部门，改造变成了既对母公司起支持作用，又对行业内其他客户做主要活动而创造了价值的另一个价值链。母公司A不但对Aa公司(原MIS部门)进行投资,还利用自身在行业内的影响力,将Aa 公司在行业内进行推广，Aa 公司很快得到行业内的认可，在行业内树立了良好的企业形象。两年过去了，Aa 公司通过不断对ERP、SCM、CRM系统的改善优化，已经逐渐在细分市场上站稳脚跟，开始为众多的PCB厂商提供系统服务。Aa公司提出了"成为线路板行业ERP系统服务的领导者"的战略目标，目前由于暂时没有竞争对手而得以实现了。未来则应提高软件的管理功能，优化软件的运作功能，优化软件的逻辑运算功能，增加用户界面的友好性，提高用户操作的简单性，以巩固Aa公司在行业内的地位，提高竞争者进入的技术门槛。

        结论

       A公司对价值链中MIS环节的改造，使改造后的两个价值链得到了双赢。对价值链的成功改造，不但稳固并大大增强了公司的竞争优势，而且成功的将弱势环节变成了公司未来的利润增长点，并使公司成功切入了朝阳行业IT服务行业，为母公司的多元化发展打好了第一炮。

       对价值链的成功改造，使A公司走上了相关多元化发展之路，为公司找到了多元化发展的契机。

       本文是作者发来的投稿；作者任职于A公司（出于某种考虑，作者把所任职的公司化名为A公司）。