随着人们再度强调“大家”、“信任”和“分享”这些词，笔者询问了与协作方案有着密切关联的多位权威人士的看法，内容如下：

　　“当供应链变得更长、更脆弱并且更复杂时，建立长期协作机制的想法就越来越受到人们的青睐。不过，公司意识到他们需要协作并声称愿意协作是一回事，真正建立起协作化的人员和流程却是另一回事。”—维塔塞克(Kate Vitasek)，Supply Chain Visions 公司创始人，任教于美国田纳西大学的经理人培训中心

　　“我不认为我们过去从未协作，但现在人们更加认可它。总体上来说，我们的行业和业务已经发生改变，公司如今能够更为关注如何从互利的协作机制中受益。”—凯恩(Chris Kane)，Kane Is Able 公司首席客户战略官

　　“在技术成熟度曲线这一概念从红极一时转为无人问津的同时，协作概念的演进却从未停步。各公司从未停止信息分享，也从未停止制定协作记分卡以管理和监控绩效。”——史密斯(Larry Smith)，West Marine 公司负责规划和补货的高级副总裁，也是vICS CPFR 委员会顾问组的负责人之一

　　“对于协作的需求从来都没有消失。随着公司内部整合协作机制运作得越来越好，他们就能体会到与外部贸易伙伴协作的需要及其好处。”—爱尔兰（Ron Ireland），Oliver Wight 美洲分公司总监

　　旨在协作的CPFR

　　基本上，协同规划、预测和补给(CPFR) 的目标，就是将供应链从脱节、无用且低效的“推送”型体系变为协调的基于终端客户需求的“拉动”型体系。“vICS CPFR 是一种综合多个贸易合作伙伴的智慧以进行规划并满足客户需求的业务实践。”史密斯解释说，“CPFR 将销售和营销方面的最佳实践（例如品类管理）与供应链规划和执行流程相结合，以提高供货率，同时减少库存、运输和物流的成本。”

　　vICS CPFR 委员会在2003 年和2004 年重新推出了这个HTH，将服装和鞋类行业“看似严格的九步模型”替换为四象限流程模型，并辅之以四个指导性建议，探讨了零售店层面、配送中心层面、事件预测和分类规划这四个领域广泛采用的新协作方法。去年，该委员会出版了一份有关CPFR 和S&OP 协调的重要指南(《连接CPFR 和S&OP ：整合业务规划的路线图》(Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated business Planning)，目前正在完成另一份有关零售业供应商日程管理( 或订单预测) 最佳实践的指导手册。

　　“我们不遗余力地强调协作，是因为我们从自身的实际业务经验出发，相信在彼此关联的供应链中 共同创新将提高所有供应链成员的潜在收益。”史密斯坚称，“CPFR 的成功需要所有业务伙伴在多个层面和多个领域的参与。”

　　“任何协作团队的CPFR 活动中，物流和配送都属于关键环节。”

　　物流、配送和CPFR

　　在任何协作团队的CPFR 活动中，物流和配送都属于关键环节。“归根结底，供应链中的交接点就是公司之间的发货与接收环节，”史密斯说，“协作指标除了货物提交和准确无误以外，还包括准时和完整发货。”

　　物流和配送部门必须参与产能规划以及与收货和出货相关的路线及财务预测。CPFR 会根据强有力的前端预测为这一规划流程提供信息。

　　如果缺乏这种预测，物流和配送团队将只能根据以往的数据进行规划，或根据当前的业务规模找出趋势，这两者在关键的物流和配送环节的预测能力都无法与CPFR 预测相提并论。”史密斯解释说。

　　“这些团队将更好地理解可能导致波动的因素以及如何管控这些波动，”他说道，“如果物流和配送团队全程参与这一流程并掌握及时信息，他们就能够有效控制该流程，以降低成本并达到更高的服务水准。”

　　协作是IBP/S&OP 的关键

　　整合业务规划/ 销售和运营规划(IbP/S&OP) 是一种用来运作和管理整个公司或企业的执行流程。IbP/S&OP 最初用于内部协作，之后这类流程变成了CPFR 之类的外部协作实践的基础。“公司所有部门会持续对定量和定质信息进行协调和同步，”Oliver Wight 美洲分公司总监帕尔马蒂尔(GeorgePalmatier) 说，“当IbP/S&OP 的应用扩大到公司之外时，客户和供应商也以类似的方式进行了协调和同步。”

　　根据Oliver Wight 美洲分公司总监克拉姆(Colleen Crum) 的说法，将协作变成规范需要首席高管或负责人强有力的领导。

　　“实施了IbP/S&OP 流程后，你将会看到高管层和中层管理者之间的协作。”克拉姆解释说，“重点会从如何优化个别部门转变为所有成员需要做什么才能确保满足客户的期望并实现企业的业务和战略目标。学会协作并成功运作IbP/ S&OP 需要经过实践。各公司完全不必花上一年或更久的时间去设计出完美的IbP/S&OP 流程。不够完美的流程也能给公司带来运营和财务上的实质性改进。”

　　为了迅速取得效果，越快实施流程越好，然后再以持续改进的方式对之进行周期性改善。

　　wwIBF/S&OP 新的疆界

　　运输和物流是IbP/S&OP 新的疆界。运输和物流公司应当开始为自己的业务建立IbP/S&OP 流程，如果内部运作良好，就应进而与外部合作伙伴开展协作。对于企业内的运输和物流部门来说，目标是参与到公司的IbP/S&OP 流程中。如果公司当前并没有实施IbP/S&OP 流程，克拉姆建议该部门自行采用这一流程，并借助进一步整合规划和协作流程而扩大收益。

　　既得外包

　　既得外包是田纳西大学的研究人员经过大量实地工作而开发的结果导向型综合商业模型，其理论基础是公司和服务供应商可以通过更理想的方式建立以及管理外包关系。“这一概念基于协作、沟通、创新和信任，参与各方均受到共同利益的驱动，努力成就某种明确的目标。”维塔塞克解释说。

　　“既得外包模型运用了五项原则，旨在转变外包伙伴关系和鼓励创新，超越以短期交易为目的、以劳力及运输成本最小化为基础的、不合理的老式外包模型，同时消除那些制约或损害外包关系的常见症结。”维塔塞克声称。她以此为主题撰写了《既得外包：转变外包的五项原则》(Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing) 以及《既得外包手册》(The Vested Outsourcing Manual) 这两本书，它们均备受瞩目。

　　这五项原则与十个元素相关，旨在帮助运用该模型的人以连贯、协调和系统的方式实施从发现业务、分享愿景、陈明意图到管理企业的整个既得外包的过程。

　　维塔塞克主张，“协作是成功的既得外包关系的本质和基本要素”。订立、实施和管理既得外包协议离不开持续不断的切实协作。举例来说，如果不是真心协作，就不可能打造真实、有效的共同愿景和目的宣言。她还发明了一个说法，“我们能从中得到什么益处？”这里的重点在于强调“我们”。

　　她强调，双方必须对大家想要达成的目标保持坚定信念，并确实渴望携手合作( 协作) 以达成这个目标。维塔塞克建议，最高管理层的参与是必不可少的，同时还要了解清楚每一方的能力、文化和行政制度。

　　“既得外包方法是业务关系的新思路，需要企业内外具备一定程度的信任，而这种信任也许是他们从未想到过或从未体验过的。”她指出。

　　联合配送

　　凯恩解释说，联合配送并不只是简单的货物集运计划。“这是一种新的业务方式，可在制造商、第三方物流供应商和零售商之间建立必要的动态关系，在消费者导向型市场中创建持续的信息流以及产品流。”

　　进行联合配送时，制造商将其货物存入仓库，以便与发往同一目的地的来自其他制造商的货物一起发出。不同供应商经由同样路线发出的货经集中后进行整车装运，第三方物流商则发挥类似交警的作用进行指挥，让配送得以顺利进行( 提供简化的收费、统一费用和每货盘费用等服务)。

　　根据凯恩的说法，其收益“大得惊人”：一是在制造商的供应链成本中占比重最大的运输支出得以下降；二是零售商下订单的频率减少，且订货更集中；三是上路行驶的卡车数减少，从而减少了碳排放和燃油使用量。“协作是整个流程的核心，”他强调，“制造商、第三方物流商和零售商之间的信息流是整个流程运作的关键。技术上的进步和成功的合作都证明了信息分享能给大家带来巨大的收益。”

　　营造信任的环境是绝对必要的。“营造这种环境的一种最理想的方式，是制定一套共同的目标和绩效指标，”凯恩解释说。所有参与联合配送的成员都需要不断地跟踪这些目标，竭尽全力达到( 或者超越) 这些目标，并且定期对其进行探讨和修正。

　　“通过这一流程，创新开始在协作的过程中被激发出来，从而让所有企业形成‘1+1＞ 2’的聚合效应。”凯恩补充道，“尽管联合配送是一种流程，但我相信它也是一种心态，是为了分享信息并利用这些信息提高运营的效率或成本效益，使其更好。”

　　“通过协作创新创造价值是协作型价值链得以不断发展的关键，”史密斯说，“协作各方都明白他们并非是在跟供应链上的合作伙伴竞争，而是作为完整的供应链参与市场竞争。”

　　Oliver Wight 公司的克拉姆说：“我们预见到，随着公司逐步增强内外的协作能力，协作将成为标准化的业务实践，而非尚待推广的最佳实践。”

　　原文经许可摘自发表在WERCSheet 上的Collaboration Moves Center Stage–It’s ‘Hot’ Once Again 一文。Warehousing Education and Research Council 登记版权。秦岭译。