二十世纪八十年代初期，两家产品行销世界的糖果企业的竞争虽然不像同时进行的“可乐大战”那样令人关注，但激烈程度却绝不逊色。竞争的一方是在市场上推出号称“伟大的美国巧克力棒”的好时食品公司（Hershey Foods），另一方则是以生产Mars、Snickers和Twix糖果棒而闻名的Mars公司。时至今日，两家企业的竞争仍然轰轰烈烈，从未间断。

    上世纪八十年代，好时公司抓住机会取代Mars公司，成为糖果市场的领导企业。Mars公司原本有机会使其M&M糖果在斯皮尔伯格的电影中出头露面，但最后放弃了。好时公司则抓住机会以销售成绩并不理想的Reese's Pieces糖果取而代之。结果，《ET外星人》一片成为历史上最卖座的影片。世界各地不计其数的人看到了ET大吃Reese's Pieces（而不是M&M）的镜头。Reese's Pieces的销量因此上升了三倍。

    与此同时，好时公司收购了一些其它行业的企业，例如一系列意大利面食生产企业。但是到了九十年代，公司的总体销售增长率大幅下降，利润也随之明显减少。好时公司在战胜Mars公司登上顶峰之后，面临着一个截然不同的考验：如何在领先后进一步扩大优势。

    九十年代初，好时滑进了利润陷阱，由于过分强调帐面利润而沾沾自喜，使企业面临业绩不佳的危险。但是，1994年以后，好时公司正确地调整了目标，重新下大力气创造价值，因而得以再次腾飞。它是如何实现这一转变的呢？

    加大投入，飞跃利润陷阱

    好时公司通过周密计划，打破了增长瓶颈，清除了阻碍发展的因素，果断地把企业的核心资产投入生产与市场营销，从而实现了这一转变。公司的新任首席执行官 Kenneth L. Wolfe把企业规模发展与盈利作为企业的两个主要战略目标。

    很久以来，好时公司一直采取“少投入，多产出”的经营原则，避免加大投资，专门在调整资产负债表的负债率上下工夫，把资本成本减少了三个百分点。公司还开始控制经营范围，削减了业绩不佳的经营项目。但是，企业的运作决不能永远依靠减少支出来维持。正如好时的一位经理人员所说：“那时，我们的资产损益表已经到了惨不忍睹的地步。”

    好时公司最终发现，如果一个企业习惯于通过不断提高效率和减少支出来增加利润，那么企业的短期目标就成了不折不扣的短期行为。企业管理层普遍迷信“少投入，多产出”的成功策略，就会丧失众多“加大投入，创造利润”的机会。这种思想正是所谓的“利润陷阱”。随着效率收益年复一年的增长，陷入“利润陷阱”中的企业变得越来越沾沾自喜，固步自封。财务管理人员的意见被奉为金科玉律，导致了企业在经营中对风险消极回避，创新产品研发与营销所必需的投资无法落实。

    这种一味追求利润的态度真实地反映了企业经营的心态，究其根源，是对企业长远发展的忽视。抱定利润至上宗旨的人员也承认，他们有规避风险和保守的心理，而且没有一个明确的企业长远发展规划。他们满足于企业现有的业绩，因而遵循谨小慎微的经营原则，畏惧大笔的资本投入。对此，欧洲一家包装企业的分公司经理是这样描述的：“我们根本不知道该怎样继续发展。所有的管理系统都是以成本控制、效率和盈利为中心的。发展就意味着风险的增加，而且有可能产生不良后果。所以，我们的企业文化就是安全第一。我们必须控制支出额度，根据上一年的指标谨慎地限制增幅。只有这样，我们才能保住我们在企业里的地位。”

    以利润至上为宗旨的企业管理人员必须主动出击，扩大市场，谋求企业更大的发展，只有这样才能走出拘泥于成本削减与控制的“利润陷阱”。仅仅在企业效率上斤斤计较是不够的，必须要把发展作为企业的工作重点和战略目标之一，实现发展与效率的平衡。为此，管理人员也必须加强对发展壮大的企业进行充分的内部管理，减少企业对外部环境的依靠。

&nbs宣传画册设计p;   注重营销，投资信息技术

    要探究摆脱利润陷阱的方法，不妨对好时公司所处的甜品市场状况进行深入的分析。好时公司在美国巧克力产品市场上确实独霸一方，但是在全球市场上，好时依旧落后于牛奶巧克力的发明者：瑞士的雀巢公司。与强者看齐、减少对北美市场销售的依赖成为好时公司发展的强大动力。

    因此，当Wolfe于1993年接任公司总裁与首席执行官时，面临着平衡三方面因素的巨大挑战。他必须带领企业克服自满情绪，在过去成功的基础上继续前进。他还必须掌握企业地理上的拓展与机构扩大之间的平衡。Wolfe采用出色的策略，实现了企业的价值增长，征服了这些挑战。好时公司从企业自身发掘出三大发展动力：卓有成效的经营模式、在股东中的良好信誉以及坚定的发展决心。公司逐渐通过三者之间的良性互动取得发展，最终成功地度过了利润陷阱，在经历了短暂的业绩下滑之后重新崛起。

    好时公司实现价值增长离不开两个关键因素：一个是对企业产品市场营销的注重，另一个则是企业投资信息技术的决策为公司创造了新的发展机遇。因此，好时公司才不断地拓展并加强其竞争优势：分类管理系统。

    这一系统是好时公司与零售客户关系的核心。通过这个系统，公司与零售商之间建立了良好的合作关系，促进了信息交流，并为产品营销与零售货架管理提供个性化服务计划。这种全面的管理方法使公司可以根据不同产品的具体情况推出相应的促销方式，而且有助于零售商对产品搭配进行改进，从而促进产品销售的速度与利润。

    好时公司的分类管理系统在两方面引起了重大的变化。拥有这一系统，企业不仅仅能够掌握现有产品的市场需求趋势，而且能够把不断推出的新产品立刻添加到现有的产品搭配结构之中，并对其销售业绩得到迅速全面的反馈。随着好时公司步入国际化发展阶段，这个系统还可以帮助企业迅速调查并掌握外国市场的偏好与特点。公司甚至希望利用这一系统在普通顾客之中建立自己的HTH声誉。

    好时公司自1994年以来的成功转变同样是“永不自满”的企业文化的典型范例。在战胜Mars公司后，面对着巧克力市场消费的上升趋势，好时公司没有满足于保住胜利果实，而是继续充分调动积极性，全力生产，并且把企业的宗旨设定为“争”而不是“保”。其中一个具体措施就是决定建立一个奖励机制，把对员工的奖励与业绩挂钩。公司的奖励系统与国内外市场占有率实现增长的企业目标结合了起来。

    为了增长，必须内部变革

    要实现价值增长式的企业增长，必须在企业内部完成如下基本变革：

    发展规划：制定一个明确的、量化的企业发展规划。

    企业文化：创造锐意进取的企业文化与宗旨。

    企业结构设计：建立有利于企业发展的企业结构。

    对外发展：有选择地扩大市场份额与市场区域。

    客户情报：改进并深化与客户的关系。

    虽然实现价值增长式的发展绝非一朝一夕之功，但是企业必须尽快在战略与运营上实施变革。

    此外，要想彻底摆脱利润陷阱，企业经理人员必须时刻警惕出现意外的阻碍与瓶颈。客户分散在世界各地就是潜在的瓶颈之一。另一个瓶颈是技术力量不足，尤其是在信息技术方面。即便拥有了与业绩挂钩的奖励机制与卓著的信誉，企业仍需在这些方面不断做出努力。

    摆脱利润陷阱就必须在企业的核心经营项目上大力投入，并不断扩大经营范围。反过来，这样又需要企业不断地继续投资，并且制定一个以发展为主的战略规划，很可能在近一两年内不会收到明显回报。对于大多数坚持“利润至上”的人员来说，稳定始终是第一位的，因此改变态度并非易事。与坚持价值增加式发展的人员不同，笃信“利润至上”的人员总是对宏观经济形势和竞争形势的变化而感到不安，因而把大部分精力都投入到消极的应对之中。

    原文经许可摘自 "The Value Growers: Achieving Competitive Advantage through Long-term Growth and Profits"一书，著者James McGrath, Fritz Kroeger, Michael Traem与Joerg Rockenhaeuser。2001年版权属于A.T. Kearney公司。McGraw-Hill公司出版。版权所有。冯彦妍译。

    James McGrath, Fritz Kroeger, Michael Traem and Joerg Rockenhaeuser均为EDS下属A.T. Kearney公司企业发展与战略改进方面的高级顾问与专家。Kroeger与Traem还合著有Spearheading Growth: How Europe's Top Companies Are Restructuring to Win与After the Merger: Seven Rules for Successful Post-Merger Integration等书。