为什么股东价值应该取代经营利润成为公司管理的目标？

　　首先，我们要弄清楚企业利润和股东价值不是一回事。利润与年收入对比，它是一个衡量单个一年内公司业绩的标准。但公司的价值并不仅仅只看一年的利润，价值应当反映公司未来较长时间内创造利润的能力，也就是使公司现在具有价值的未来盈利能力。

　　本文将采用案例学习的方式来让我们弄清楚企业利润管理与股东价值管理的区别。

　　案例材料

　　古东先生是一家服装服饰公司“衣神服饰”唯一的股东，他当然十分关心公司的业绩。衣神服饰与最主要的竞争对手相比，业绩很差。古东先生决定从日常的经营管理责任抓起。

　　2004年年初，古东雇佣了金理先生作为总经理来经营公司并期望金理先生能够提高业绩。金理先生是一位成功的业务经理，曾经为“衣神服饰”的一个竞争对手工作。

　　“衣神服饰”吸引金理先生加盟的原因有两点：一、改善“衣神服饰”公司业绩具有很好的挑战性，二、“衣神服饰”支付金理先生高额的薪金以及与公司利润相联系的丰厚红利。

　　在熟悉业务之后，金理先生向古东先生提交2004年经营业务计划（表一）。计划的两个主要目标：一个是2004年销售额要增长10%，另一个是2004年利润增长率要达到30%。

　　古东先生批准了金理先生的计划，并授权金理先生去按计划进行工作。

　　2005年年初，古东先生想知道衣神服饰2004年的经营进展是否达到了金理先生的销售和利润目标，他自然想知道投资是否得到了相应的补偿。古东先生对投入资本回报率的期望是20%。

　　总经理金理先生向古东先生提交了衣神服饰2004年的损益表（表二），衣神服饰2004年的销售从4000万增加到4400万，增长为10%，利润从120万增加到174万，增长为45%。从损益表可以看到金理先生确实达到了销售增长10%的目标，利润增长目标超过了30%。

　　从以上获得的信息，我们能否判断金理先生是合格的经理吗？古东先生的企业经营状况在2004年是变得更好，还是变得更坏？换句话，公司的销售和利润增加了，但是金理先生为古东先生的企业创造价值了吗？

　　2004年衣神服饰的资产负债表如表三所示：

　　案例分析

　　为回答上述这些问题，我们需要对比衣神服饰2004年的投入资本回报率和资本成本。如果2004年衣神服饰的投资回报率比资本成本高，金理先生为古东先生创造了价值，反之，就是公司的价值在金理先生的经营下得到贬值。

　　2004年投入资本回报率的计算是将税后净营业利润除以投入资本的平均数量。

　　其中：2004年的税后净营业利润 [ 即NOPAT=EBIT*（1-TAX RATE）]是将从损益表中得到的EBIT [ 即利税前收入 400万 ] 按公司税率40%（假设）纳税后的净值240万。平均投入资本用2003年和2004年的投入资本平均数来计算，投入资本的数据可以在衣神服饰2003年和2004年12月31日的资产负债表获得，即（1800+2200）/2=2000万。

　　从而得到衣神服饰2004年的平均投入资本回报率为12%（=240/2000）。

　　公司能够利用的资金来源主要有两个：股东及公司所有者投入的资金（即权益资本）和从银行或资本市场借到的资金（即债权资本）。权益资本和债权资本都不是无偿使用的，它们有成本，因为股东和债权人要求一定的投资回报，通常权益资本的成本要远远高于债权资本的成本。

　　衣神服饰的2004年加权平均资本成本（即WACC）的计算方式就是债务筹资比例*税后债务成本+权益筹资比例*估计权益筹资成本。衣神服饰的税后债务成本是税前债务成本10%的60%即6%。古东先生在该业务上的权益投资期望成本是20%（即投入资本成本的期望回报率）。从衣神服饰资产负债表上可以看到债务资本和权益资本各占50%。

　　这样，我们得到WACC=（50%*6%）+（50%*20%）=3%+10%=13%。

　　将以上数据分析集合在图一中，

　　现在，我们可以很清楚地明白，金理先生在2004年并没有为古东先生的衣神服饰创造任何价值！因为公司12%的投资回报率还不能弥补公司13%的筹资成本。我们的分析结论是：从损益表来看，金理先生是一个不错的管理者，但是从资产负债表来看，他却是个不负责任的管理者。

　　总结

　　高利润背后有高负债 从本文的案例可以看到，金理先生增加了销售量和利润。但是，遗憾的是公司的资产负债表管理显著恶化！公司投入资本从1800万到2200万，增加了22%，主要是因为公司营运资本的投资增长率高达40%。营运资本（营运资本=存货+应收帐款-应付帐款）的过度增长使得公司的现金恶化，从2003年的200万降低到2004年的80万，同时也使得短期负债从2003年的300万增加到2004年的600万，翻了一倍！公司2004年销售和利润增长的目标确实实现了，但是获得这些目标的成本太大！

　　不合理的经理人薪酬体系 到现在，我们自然会思考的一个问题是为什么金理先生只注重推动销售和利润的增长，却忽视资产负债表的管理呢？

　　每人关于公司的业绩有不同的目标。我想，只要看看古东先生给金理先生的薪酬体系设计就会找到答案。金理先生的报酬包括与经营利润相关的丰厚红利，利润上升了他就可以获得更多红利，为了实现销售和利润的增长目标，而过度使用资源让资产负债表增长过快。他不注意管理资产负债表是因为资产负债表不会影响他的红利。所以可以说，金理先生的行为是理性的。但是，却是不负责任的！

　　创造价值而不仅是利润 如果古东先生制定的薪酬体系能使得金理先生将为他的过度消耗资本受到惩罚，那么，情况可能就会变得乐观。这就是本文的目的和意义所在。

　　财务管理的目标就是创造价值。财务管理的基本准则包括管理人员的决策能持续地带来高于融资成本的投资回报，这样就为公司股东创造了价值，而不仅仅是经营利润。

　　行文至此，如果我们还没有弄清楚到底是怎么回事，那么，我再举个极端的小例。

　　如果您是公司的股东，您将公司的日常经营交给了您的总经理进行管理，总经理做了如下一些决策，譬如将公司的一些厂房设备等有形资产进行出售，或者将公司最具价值的商标、HTH、商誉等无形资产进行不恰当的管理（这也许是最好的举例），因此而获得大量的现金，使得公司当年的损益表变得很漂亮。但是，如此操作的成本是使得公司失去将来的盈利能力，也就是公司现在的价值被贬值了。请问，您会允许总经理这样经营您的公司吗？

　　现在，我们已经弄清楚了企业利润和股东价值的区别，那么，我们到底该怎样去管理呢？这个有趣的问题留给我们大家去思考吧。

　　本文是作者发来的投稿。