当企业沉浸在生产与销售新产品的兴奋与紧张情绪中时，一般很难考虑到未来这一新产品普及化之后的情况。但是，任何一种创新产品总会有普及的一天。

    那么，在从热销的新产品逐渐降为普通产品的过程中，企业怎样才能保证产品的收益与利润？只有依靠产品服务，才能把握住企业发展的动力源泉。

    很多企业都把产品服务视为一个麻烦。实际上，服务环节对企业收益的影响甚至已超过了产品的销售环节。

要把服务变成利润增长的核心环节，就必须调整工作重心，对企业提供的零部件更换、专业服务、客户援助部门、产品库存、产品退换、地区技术中心等所有售后服务项目进行整合。

    调查表明，拥有一流服务管理能力的企业可以使服务收益提高10%到20%。此外，通过提高服务环节的效率，可以把营业费用降低15%到30%。

    最后，由于企业的服务部门与客户保持着长期稳定的联系，因此服务部门获得的知识可以反馈到生产部门，帮助企业生产出质量更高的产品。而优质的产品则意味着保修成本会降低10%到20%。由于问题产品售出数量减少，企业也就无需对生产设备进行大规模的检测，从而使资本支出减少10%到25%。

    许多制造业企业已经通过富有远见地大力发展服务能力获得了可观的成效。几年之前，埃森哲对汽车工业进行了一个调查，结果发现，通用汽车公司的零部件销售与服务收入额为90亿美元，利润却高达20亿美元。而汽车的销售额尽管高达1,500亿美元，但利润仅为10亿美元。相比之下，电子与高新技术企业在利用服务管理获取利润方面的整体步伐就显得相对缓慢。这主要是因为，这些企业一贯致力于研制生产创新产品，因此对服务方面重视不足。

    那么，企业如何才能实现内部转变，发掘服务项目的潜力，为企业创造利润呢？制造企业必须不断发展，不能仅仅停留在产品销售上，就连"产品加多种服务"的模式也远非最终的目标。企业销售的应当是"解决问题的方法"。企业一般需要经过四个发展阶段，才能达到这一目标。

    ●阶段一：产品。企业的经营重点仅限于产品的研发、工艺、生产与销售及市场营销。

    ●阶段二：产品加服务。企业也提供一些辅助性服务，但主要还是一些最基本的故障维修与保养服务。

    ●阶段三：服务。企业已经开始提供多种综合性服务。在多数情况下，企业中出现了独立的服务部门，实行独立的盈亏核算，产品与服务部门各自进行独立的运营。

    ●阶段四：解决方案。在这一阶段，企业的生产与服务职能已经高度整合。企业主要研发销售产品与服务的组合以满足客户的需要。一般说来，随着产品逐渐普及化，产品销售的毛利会从最初的60%到70%滑落到20%左右。而服务方面的利润却大有潜力可挖，简单的故障维修式的服务利润为20%，而技术改进或专业支持等高附加值的服务项目的利润却高达45%。

    尽管产品利润呈逐步下降趋势，服务方面的利润却从未对总体收益产生负面影响。产品与服务相结合所获得的总利润率仍可保持在30%到40%的水平上，尽管与产品居于市场领先地位时60%到70%的利润率相比有些差距，但是比之产品在市场上的特殊地位一旦丧失后的20%的利润率却丰厚得多了。

    要达到第四个阶段并没有固定的途径。不同的企业所应选择的最佳路线各不相同，所需时间也各异。但是所有企业都必须牢记一些基本的原则和一些发展过程中的阶段性目标。

原则一：客户信息共享

    第一个原则就是客户信息共享。企业中的每个部门，如工程、销售与服务等部门都拥有大量宝贵的客户信息，诸如他们购买的产品种类、遇到的问题以及未来可能购买的产品类型等等。

    把这些信息综合在一起，就可以获得极有价值的对客户的总体了解。不幸的是，这些信息从来没有被汇总与共享。各个部门踞守着自己的信息平台各自为政，很少与客户以及企业其他部门产生互动。

    这种情况可能产生极大的恶果。假设你是一个软件供应商，一天一位客户公司的信息主管（CIO）打电话给你的服务部门反映你们的软件出现了严重的问题。而就在同一天，你的一位销售人员对当天出现的情况全不知情，也致电这位CIO推销一种辅助性软件。这位CIO本以为这个电话是来为他排除故障的，等他意识到这只是一个促销电话时，必然会大发雷霆。    他此时正承受着巨大的压力，要解决你所提供的系统出现的严重问题，而你所关心的只是再推销出一套软件，至少在他看来就是如此。这样一来，你多年建立起来的一个客户关系就这样毁于一旦。

    反之，如果这位销售人员能够进入电脑系统，能够及时得到与客户互动的各种最新资料，那么他就可以知道当时出现的服务问题，为替客户排忧解难做好更充分的准备。他就能致电那位CIO，指出解决问题的步骤，同时从提供帮助的角度出发，向顾客推荐能够为企业解决燃眉之急的新软件，或者提出组织一个培训班，在软件高级应用方面对企业进行培训。

    企业对客户信息进行汇总，不仅可以降低令客户产生误会的风险，更有机会与客户建立更为密切的关系，从而极大地促进辅助产品与服务的销售。

原则二：重视服务人员

    第二个原则是重视服上海画册设计务人员。在许多"以生产为中心"的企业里，服务部门并没有受到足够的重视。企业也许会安置新员工在服务部门了解产品的工作原理，而一旦他们掌握了这一技能，就会被调到工程部等企业"核心"部门。同样，实习的销售人员在服务部门从事服务销售，实际上也是在等待着进入产品销售的领域，因为那里才是名利双收的地方。有时就连服务部门的人员也很难把自己看做为企业创造财富的人，不了解自己为企业的利润所做出的贡献。

    要改变这种态度，应当指派一位高级经理人员负责服务部门。这样做可能必须从企业外部聘用一位拥有资深服务经验的人才，因为在以产品为中心的企业中，经理人员一般对服务领域缺乏重视，不具备把服务提升为企业新兴利润中心的意识。这位高级经理人员负责人员的招聘与培训，这些人员必须把服务视作为企业赢得收益的关键职能部门，同时必须把服务看做是一项事业，而不仅仅是进入产品经营领域的一个临时的跳板。

    服务人员必须认识到，他们对企业的未来起着举足轻重的作用，客户对企业的满意度以及未来服务与产品的销售都是取决于他们的工作质量。在服务机构中，客户满意度等级是一个非常普遍的标准，但是那些努力打造知名服务HTH的企业必须从严要求，通过行动与机制超越这一标准，树立精品服务的理念。而诸如维修平均用时、服务平均成本与客户平均服务利润率等其他基本服务标准也应当进行相应的测量。

    服务人员必须训练有素，他们的薪资水平必须公正合理，同时应当制定一套评定标准，使工作绩效与部分工资收入挂钩。埃森哲一项针对客户关系管理能力的研究表明，在影响消费者回头率的五大因素中，"服务人员合理的薪资与奖励"榜上有名。

原则三：提高服务效率

    第三个原则是重视在技术人员效率方面的投资。客户购买的设备越早正常运转，顾客就会越满意，技术服务人员也就会尽快投入下一项工作。

    技术服务人员的工作离不开与客户购买的设备连接的自动故障诊断系统的帮助。有了这种帮助，服务人员在接到报修电话动身之前就能够准确地了解客户所使用产品的型号、出现的是何种故障、现有的解决方法，同时可能需要更换的零部件也会及时装车待命，以备不时之需。

    施乐公司（Xerox）的很多复印机上都安装有这种自动故障诊断系统，不等客户发现问题，就会在产品使用期限将至时自动提醒生产商的注意。此外，系统中还设有很多"设备运转记录"功能，记录已复印张数等重要数据，并自动发送到生产部门备案，为服务技术人员与客户省去了很多麻烦。

    服务技师甲负责修理工作时，诊断系统会自动记录下他的每一个修理措施。这样一来，等服务技师乙接手这项工作时，就能够通过修理记录实现顺利过渡。这种高水平的服务会使客户安心购买同一企业的产品，而不会被竞争企业吸引过去。

原则四：与客户灵活互动

    第四个原则是，企业应当对客户互动进行面面俱到的评估与管理，从产品售出之日起，贯穿客户服务互动过程的始终。在产品的整个使用寿命期以及提供技术支持的过程中，企业应当掌握各种评估标准，对客户关系进行全面管理。

    派遣技术人员入户维修成本很高。技术人员通过电话解答客户疑难同样花费不菲。接听一个维修电话的成本从10美元到20美元不等，因此对于一家每周要接到数千个故障电话的生产企业来说，仅仅通过电话进行技术支持的费用就已经相当的庞大了。对此，企业可以采用"自我服务培训"的方法来减少与客户交流电话的数量，同时增进客户的满意度。一种行之有效的办法就是每隔一两周开办一个长达一小时的电话培训课程，鼓励客户通过电话参加。客户通过收听讨论与谈话，了解如何对产品进行充分的利用，并自己解决常见的故障问题。

    这种研讨班不仅有助于客户更高效地对产品加以利用，而且可以促使他们购买额外的培训服务或升级产品，从而增加企业收益。网上商务应用软件业的巨头Siebel Systems公司在面向客户的培训项目中，就成功地采用了这种远程教育手段。

原则五：整合产品与服务

    制造型企业在经营中往往只偏重工程技术方面。他们只是生产产品与零部件，但却忽略了第五个基本原则：整合产品与服务的经营。

    在这一点上，世界最大的采矿与建筑设备、柴油与天然气机车及工业煤气涡轮发动机制造企业之一的Caterpillar公司倒是一个例外。为了提高客户的满意度，公司实施了一个特殊的服务项目，保证在客户致电订货的48小时内将所需零部件送达，或者干脆免费向客户提供零部件。要建立一个机制，确保成千上万宗部件订货在如此短的时间内一一送达，Caterpillar的投入力度可想而知。但是正因为此，企业获得的收益也远远多于其他竞争对手。

    汽车生产商土星公司（Saturn Corporation）首创了一种特殊的服务项目，帮助汽车经销商们设计零部件库存结构，保证他们拥有足够的零部件供应，同时又不至于造成零部件的无谓积压。在此之前，汽车生产商本来是任由经销商自行决定其零部件库存结构的。有些经销商精于此道，但也有很多销售商并非如此。因此，自通用汽车公司（GM）创建土星公司之初，这家新生产商就立即通知销售商，土星公司将向他们推荐需要储存的汽车部件。

    众多行业中的龙头企业将会越来越深切地意识到，仅仅生产出优质的产品是不够的。产品决不能孤零零地存在，还必须辅之以能够保证产品在使用寿命期限内正常运转的一切必要手段才行。那些具备出众的服务管理能力的企业将会凭借其服务脱颖而出。优质的服务会促进企业未来产品的销售量、提高客户的满意度并为企业带来更高的利润，即使是在经济低迷时期也不例外。

原文经许可摘自Outlook杂志2003年5月第一期十五卷，由埃森哲公司发行并登记版权。朱小凡译。

C. Edwin Starr为埃森哲通讯与高科技集团供应链及运营部门管理合伙人，主管埃森哲服务管理集团。David J. Standridge为埃森哲战略及商务体系集团的服务系统在洛杉矶的管理合伙人，服务管理专家。Brian M.Sprague为埃森哲客户关系管理机构服务系统在旧金山的合伙人，负责服务管理工作。