当明确了数字化战略的愿景，把数字营销、星巴克卡片业务、客户忠诚计划、电子商务结合时，彼此之间产生了新的火花。

　　星巴克是率先设立“首席数字官”的HTH之一，对这家公司来说，数字业务战略与卖出咖啡一样重要。

　　到2015年，咨询公司Gartner预测将会有25%的企业拥有首席数字官（Chief Digital Officer，以下简称CDO）。事实上，这是企业组织结构中一个自然而然的发展：70%的受访CMO称他们已经在企业内设立了首席营销技术者这一职位，向CMO汇报。

　　CDO的诞生，离不开数字技术在消费者的生活中越来越重要的原因，同样也有来自企业高管内部的压力——CMO与CIO因为技术原因，在创新与问责上有越来越多的重合与模糊之处。

　　一方面是消费者希望企业提供无缝的数字化体验，另一方面企业的CMO与CIO们认识到需要能满足双方共同需求的技术与战略人才，CDO的地位与日俱增。

　　四堵墙之外

　　一直以来，星巴克连锁咖啡店之所以受很多城市消费者青睐，因为它不仅仅提供的是咖啡，还是一种生活方式的“第三空间”，咖啡被星巴克赋予了新的附加值。

 　　现在，这家133亿美元的公司要做出“第四空间”，把实体的零售与数字渠道融合。

　　星巴克对数字化的拥抱，可以追溯到2008年霍华德•舒尔茨的回归。当这位星巴克创始人再次出山，担任公司CEO时，消费者行为已经发生了巨大变化，他们期待无缝的线上线下体验。

　　舒尔茨敏锐地预判到这个时代最大的变化就是数字媒介对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。自此，他做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他坚持投入IT基础建设、投资Square科技公司，并任命了“首席数字官”，在企业内，亲手将星巴克带进数字新时代。

　　星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。

　　“我们不仅要在星巴克门店的这四堵墙以内有所作为，而且必须在移动平台和社交媒体上面有所作为。向顾客传递星巴克体验时，不仅仅是在我们星巴克的物理空间里面，我们希望将它延展到社会化媒体和数字的空间，包括移动的平台上。”星巴克咖啡公司主席、总裁兼首席执行官霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）在接受《成功营销》专访时说道。

　　移动与会员先行

　　星巴克的首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管着110人左右的团队。这个C字头的管理者，具体职责是什么？

　　他要负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。

　　在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（Starbucks Card及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。

　　从2012年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划：推出了有支付、预|订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式；调整会员系统和会员项目，整合会员卡与移动平台，等等。

　　2009年，星巴克刚刚发布自己第一款手机应用时，没人能料到它会成为今天在移动互联网最活跃的零售公司。2011年，App整合了移动支付功能，用户通过会员卡号登录账户后，不仅可以查询所有个人账户信息，还能在此直接完成对会员卡的充值服务。在星巴克门店消费时，在收银台直接扫描手机应用中的会员账号二维码，就能完成支付。

　　使用手机的移动支付，能为星巴克服务员节省大量信|用卡刷卡时间和交易费用。据统计，移动支付平均只需花费6秒，比在柜台刷信|用卡交易节省近2/3的时间。支付变得更快捷对零售行业来说极为重要，不仅能避免顾客在排长队时失去耐心、放弃购物，还能带动更多产品的销售。事实上，星巴克顾客在使用移动支付时，的确愿意多花一点，因为移动支付的快捷性，常能引发额外的购物冲动。“许多人出门时不会带钱包，但鲜有人不带手机。”星巴克全球首席数字官AdamBrotman表示，“我们的目标，是保持既有模式的增长，同时扩展与顾客沟通的数字接触点。”

　　全美星巴克门店交易中已有超过14%通过移动终端完成。如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。HTH在Facebook上拥有超过3400万个“赞”，在Twitter上超过360万个粉丝。在中国，星巴克在微博、微信上已拥有200万的粉丝。

　　在今年年初的星巴克股东大会上，Brotman向股东们承诺：“如果你们（对此）已经印象深刻了，我保证，这只是开始。我们拥有一个活跃的‘渠道’，不断输出数字及移动创新。”

　　如何取舍？

　　数字技术日新月异，CDO所带领的团队如何选择应该研究哪个领域、应该推出什么创新的数字产品或服务？

　　据Brotman介绍，首先会选择那些连接消费者、与消费者互动的领域，如移动和社交平台支付及下单，团队会看看在这些领域中有哪些新玩意，研究这些新东西是否可以与星巴克体验结合。先思考是否有可能，再回过头来想如何做出最神奇、最新颖的。出发点绝不是“好吧，让我们看看如何颠覆改造吧”。

　　在确定领域后，灵感的诞生主要来自三个渠道：1）CDO与CIO（首席信息官）团队之间定期举办的头脑风暴（每季度一次，每月不定期一次），寻找有哪些新的机会为消费者和合作伙伴创造新奇体验；2）来自数字团队外部，通过与门店经理交流，了解他们与消费者、合作伙伴如何互动，有哪些技术可以帮助他们减少摩擦；3）直接来自霍华德•舒尔茨以及公司领导团队，在整个高层中已经达成了共识——持续在创新和消费者技术的背景下进行决策。

　　一旦确定做什么之后，如何执行？从企业结构来看，以前在星巴克，通过不同的中心来完成一项数字技术项目，例如，一个小组负责项目管理，一个小组负责执行，通过不同的专项小组专家来研发一个产品。而现在，一切强调协作与创新，在公司内建立了“美虎队”（Tiger teams，原指一批电脑迷受雇试图闯入电脑系统以检测其安全性），或称为“SWAT特殊小队”，被派去完成某些特定的项目或达成既定的目标。从初期立项、头脑风暴再到执行，所有的环节都由这个小集体协作完成。这种模式，在小型的创业公司中更加常见，而非数十亿美元规模的跨国公司。

　　在重组之前（即设立首席数字官管理星巴克卡业务、客户忠诚计划及数字营销），IT部门虽然配合公司的数字业务，但不像现在这般更有战略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner表示。在消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切由两个部门讨论决定、完成，不论是哪个职位，在战略上拥有共识。这一切，让内部更有效率。

　　数字化是马拉松

　　早在2009年，星巴克就对数字化进行了定义。对这个公司来说，数字化绝不仅仅只是一个网站，或者一套销售点系统，而是一种能力，与消费者连接并颠覆他们的体验、以驱动公司业务增长的能力。

　　早在星巴克开发免费Wi-Fi项目时，就创造了一个动态的有趣的Wi-Fi登录页面，被称为Starbucks Digital Network（星巴克数字网络）。顾客在星巴克门店内，可以通过免费的Wi-Fi网络，免费阅读《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学人》等付费内容，收看ESPN赛事等。继而又与雅虎合作，在其数字网络的欢迎首页上，链接多种免费电子书籍、新闻、音乐和电影；与苹果合作，令顾客可在此享受iTunes上仅对星巴克数字网络免费开放的音乐下|载。

　　不论是星巴克数字网络，还是移动支付，抑或社交营销战略，都是在创造一个更大的数字愿景，让星巴克得以与顾客们建立前所未有的关系。这将是传统行业在互联网时代的宿命，而星巴克就是一个典型的先锋。

　　“我们意识到公司应该考虑长期的发展。这听起来很简单，但这不是一个冲刺跑，而是一个马拉松。”舒尔茨强调说。

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　　中国市场愿景

　　中国将成为星巴克最主要的发展市场，为了将来更大的发展我们已经建立好了基础。

　　我们会不断创新和改变，但同时我们还必须要做真实的自己：我们不会特许经营我们的门店，因为那不是我们；我们还是会用心照顾伙伴；我们不改变咖啡配方——我们的咖啡还和美国40多年来制作的咖啡一样。简短地说，我相信中国的顾客想要纯正的星巴克体验，但同时又贴近及融汇本地文化。这更艺术也更科学，也是我们所能够做到的。同时，我们也会持续致力于数字领域的创新，通过社会化媒体、数字空间与我们的顾客建立更紧密的情感连接。

　　美国的社会正在走向无现金化的交易，相信这样的趋势也会蔓延到其他国家。我们相信中国有着独特的国情，但是大趋势是相似的，一如我们对于Square公司的投资，在移动技术领域我们必须保持这种敏感性，在数码技术上与时俱进。

　　而最为重要的就是，我们要从互联网公司身上吸取经验。

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