Eureko是一家在荷兰运营的大型保险集团公司，其HTH为Achmea，该公司在2006年曾面临艰难的抉择。荷兰政府实施了根本性的市场改革方案，将一个公共、个人自愿以及私营共担的保险系统融合为一个强制性的国家健康保险计划，该计划由私营保险公司负责执行。由于未来成本和保费充满不确定性，许多上市企业选择了放弃健康险业务。

　　Achmea在两个世纪的发展过程中，经历了多次共同保险公司间的合并，现在面临着如下抉择：要么退出健康险业务，要么把该业务做大，并通过质量上的竞争赢得大量市场份额。负责Eureko公司健康险部门和集团信息管理与技术的执行委员会成员Jeroen van Breda Vriesman介绍说：“我们决定选择后者，因为我们看好其商业前景。因此，我们选择了进入，尽管我们知道在头一年我们会损失很多钱。”该公司对其健康险部门进行了“精益”转型，这使得该部门在3年内扭亏为盈。然后，该公司扩大转型规模，于2008年，对非寿险、寿险、养老金和其他部门进行了转型。

　　Van Breda Vriesman最近接受了麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事Peter de Wit的访谈，介绍了在将只涉及健康险部门2200名员工的转型扩展到最终涉及2万名员工的转型过程中，富有说服力的愿景以及在各个级层聘用合适领导者的重要性。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：Achmea为何要在2006年底推出健康险部门的转型？ J

　　eroen van Breda Vriesman: 自由化对于所有健康险保险公司都是巨大的挑战。我们的进攻性战略发挥了作用——我们获得了很大的市场份额——但是，我们知道，我们面临着两项艰难的挑战。其一是在接下来的数年中扭亏为盈，并实现我们的预算目标。其二是发挥立法者所设想的作用：在质量和价格方面改善医疗系统。从一种市场体系转换到另一种体系对于公司而言是非常大的转型，但是，它的确让人产生了很强的紧迫感，并能够成为组织变革的动力。

　　《季刊》：你们从何处入手？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 我们从扭亏为盈入手，这意味着要改变我们的运营，包括客户关怀和前台以及后台部门，这些部门现在要应对规模大得多的客户群。即使在实施自由化以前，我们的运营人员也没有充分发挥出潜力。他们在成本控制方面没有达到基准水平。行政流程本身曾经变得比客户还重要。我们并没有从持续改进的角度考虑问题，也没有给予员工真正地改进其工作方法的权力。所有这一切都必须改变。

　　《季刊》：在思维方式和文化的改变方面，强势领导和精益概念发挥了什么作用？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 把真正出色的人放到合适的岗位上是该计划取得成功的先决条件，我们在内部通讯中将该计划命名为“Sens”（Samen Effectief Naar Succes）。在荷兰语中，它是“共同努力取得成功”的缩写。从最高层开始，我们在现有的经理中寻找具有正确思维的人员，并把他们放到对于变革至关重要的岗位上。我们还对绩效不佳或者缺乏所需思维方式的经理进行培训。我们偶尔还会雇用外部人员来完成某些任务。

　　有趣的是，该部门的两位总经理采用了不同的方法来完成任务。一个无需精益专家的帮助，注重文化和行为，旨在提高效率。另一位总经理则先设计实施了一套精益系统，这帮助他完成了包括文化变革在内的任务。两位总经理都实现了25%的效率目标。唯一的问题是我们无法复制那位靠自己的力量实现了改进的总经理的做法，但我们却可以请那位采用精益方法实现目标的总经理，去帮助其他人采用同样的方法实现该目标。实践证明，这是精益方法的精髓。它能够帮助我们以非常系统化的方法不断改善企业。

　　《季刊》：要真正改变人们的思维方法和行为还需要做些什么？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 自上而下的强势领导力非常重要，但仅有这一点还不够。我们还必须有愿景和战略，告诉人们为什么要按照精益的原则去工作——这不仅是实现预算的目标，而且实际上还要创造一家更为出色的企业。有了员工真正相信的愿景，我们就能够在短期内做出巨大的改变。如果没有愿景，你将精益原则仅仅当成最高管理层的意愿去推广，那就有可能花几年的时间也无法实现。

　　《季刊》：Achmea是如何为其健康险部门制定愿景和战略的？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 我们发动了该部门的400多位经理和主要人员。这个过程非常重要，因为共同创造会让人产生共同拥有的感觉。这可以让我们更加容易地在整个部门中沟通，说明为什么必须变革和以什么方式变革。

　　《季刊》：该愿景包括了哪些关键要素？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 最为重要的要素是：我们之所以决定要成为一家健康险保险企业就是因为我们关心客户的健康。作为一家有着合作背景的企业，我们把客户放在首位。这样做了以后，我们就能够平衡我们在组织模式中确定的4个利益相关方的利益，即客户、股东、业务合作伙伴和员工的利益。

　　而这又意味着我们必须关注医疗系统的成本和质量，使其真正具有可持续性，这会让我们和客户都受益。这是我们的人员接受精益原则的主要动力。第二，我们认为，只有保险公司和医疗提供者进行合作，才能真正改善医疗质量。这就是我们现在支持对医疗提供者（比如，我们与之合作的医院）实施精益原则的原因。成功意味着我们的客户能获得更高质量的医疗服务，而我们自己则能提高效率。第三，使这一愿景获得成功的必备条件是人们信任我们。

　　《季刊》：你所说的信任是什么意思？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 我们的意思是，我们公司的人员需要信任自己，团队成员需要彼此信任，各个团队之间也需要相互信任。这对于实施精益原则非常重要，因为如果团队之间缺乏相互信任，结果就会出现重复劳动。那就根本谈不上让客户信任我们了。因此，我们制定了绩效指标，衡量销售团队彼此信任的程度，以及客户对于Achmea整体及其各个单独HTH的信任程度。了解我们应该如何增进信任也非常重要。最后，我们已经开始衡量评估医疗服务提供者对于我们公司的信任程度。

　　《季刊》：你们如何衡量精益计划在健康险部门产生的影响？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 我们从3个方面来衡量。其一是财务影响，在这方面，我们不仅衡量成本，而且还衡量总的承保保费，因为如果你提供的质量越高，你得到的保费就会越多。我们经常衡量的第二个方面是员工的满意度——我们每两个星期对于实施精益计划的团队评估一次。通常，满意度会在前6~8周内出现下降，因为员工需要适应新的工作方法。这之后，满意度会趋于稳定，在该计划实施一年后，通常会上升。

　　当然，客户满意度是另一个关键指标。我们会衡量一些容易衡量的事情，比如出错的数量，我们收到的投诉信的数量等等。但是，我们现在也在研究评估客户行为变化的方法。我们希望客户成为我们的老主顾，购买更多的产品，向他们认识的人推荐我们。通过衡量这些，我们相信，我们能够证明持续改进的重要性。

　　从客户满意度方面看，健康险部门的成果非常大——客户满意度提高了50%~60%。让我感到惊喜的是，第一年就取得了非常好的成果。现在，我们的效率每年都有5%~10%的提高，主要是在降低成本和提高员工与客户的满意度方面。

　　《季刊》：全公司范围的转型情况又如何呢？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 由于在健康险部门取得了成功，我们因此决定在2008年的夏季开始在整个Achmea实施精益计划。接着，我们的行业遭受了金融危机的打击，这更增强了我们的紧迫感，也增加了实施该计划的动力。我们做了一件让我真正感到骄傲的事情：我们只将实施成本编入了预算。我们并未将潜在的效率提升编制到预算中。为什么？因为我们希望持续改进成为讨论的主要话题——而不仅仅只是实现预算目标。

　　行为的改变，文化的改变，这才是关键所在。你不可能只通过叫一叫“实现本次预算”的口号，就能改变文化。你需要不同的方法。精益——持续改进——是整个过程的重要部分，因为通过不断地小幅度地改善企业，过两年回头看，你就会发现，你已经取得了巨大的进步。当我们公司的员工了解了他们的客户，了解了如何改变流程，并且适应了变革，他们就能够更加轻松地干更大的事，比如开发新产品或者实施新的IT系统等。

　　《季刊》：将转型扩大到整个Achmea公司这一愿景的关键要素是什么？

　　Jeroen van Breda Vriesman: Achmea传统上是一个分散管理的企业。如果我们希望采用更加集中、更加统一的工作方法，我们整个公司就需要一个统一的愿景。因此，我们在1,200位经理的帮助下制定了一个愿景。我们全公司愿景的核心与我们健康险部门的愿景的核心是相同的。这一愿景植根于我们过去以及现在注重合作的现实，就是把客户放在第一位。我们拥有4组利益相关方：客户；股东，其中最大的两家股东是合作或者相互保险机构1；我们的业务合作伙伴；以及我们的员工——虽然员工排在最后，但并非最不重要。这些利益相关方劲往一处使，因为他们都能够通过把客户放在第一位而受益。

　　此外，由于我们是一家没有在任何股票市场上市的企业，因此，我们用不着承受满足任何利益相关方的短期期望的压力。我们可以从长远的角度，全方位地满足所有利益相关方的期望。这意味着，我们可以把眼光放远，让我们的人员彻底熟悉精益原则，以便真正地改变我们的企业，使其更加符合客户的希望。

　　《季刊》：与健康险部门转型相比，进行全公司转型所面临的最大挑战是什么？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 与改变一个仅有2,200名员工的部门相比，改变拥有2万人的公司有很大不同。因为所涉及的经理非常多，因此很难确保我们真正把恰当的人选放在了恰当的岗位上，而这对于计划的成功实施至关重要。有时，我们会遇到一些阻力，问题来自于管理能力和思维方式。

　　《季刊》：让高管们真正地兴奋起来，并投入到规模如此之大的转型中去的关键是什么？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 让他们了解持续改进是一项没有终点的计划非常重要。这关乎每天都要以新的思维方式投入工作。理解并真正感受到这一特点非常重要。最高管理层是在实施持续改进，还是仅仅执行一项计划，你从其结果就能够看得出两者的差别。没有什么灵丹妙药能促成这种变革。每个经理都与众不同。有些人热衷于文化变革，有些人则为实现某些指标而感到兴奋。我们必须利用所有要素——出色的人员、卓越的战略，必须在文化和行为方面花时间，追求实效，这些都要天天讲、周周讲、月月讲和年年讲。这是一场马拉松，而不是短跑冲刺。

　　《季刊》：公司范围的转型是如何组织的？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 对于如此大规模的变革，我们需要一个集中的转型实施办公室。它的首要任务是确定并构建适当的变革能力。起初，我们分别从精益计划、行为转变和管理信息系统三方面与外部伙伴合作入手。我们现在正在对我们的人员进行培训，共有200位精益专家和20位行为转变代表。因此，我们从外部合作伙伴入手，快速地推进计划，现在已经转移给内部的好手。这一方法帮助我们取得一致性，这对于我们实施和追踪进展情况并在各个部门构建能力至关重要。当你实施精益计划时，它需要在公司执行委员会进行讨论，但更重要的是，要在部门一级进行讨论，而比那还要重要的是，要在团队一级和员工之间进行讨论，因为最终是他们在每天开始工作时都要讨论昨天做得如何，而今天又该如何干得更好。

　　《季刊》：与18个月前全公司范围的精益计划推出时相比，Achmea现状如何？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 截至今年底，约有8,000人将在精益计划的不同阶段工作。如果我们看看团队的努力，就会发现，我们每次衡量时都会有所进步。员工的满意度比我们刚开始实施计划时要高一些，而各个部门也正在实现自己的效率目标。

　　《季刊》：回顾到目前为止的转型努力，有哪些主要的经验教训呢？

　　Jeroen van Breda Vriesman: 主要的经验教训有两条。一是尽最大努力挑选并培训合适的人员，因为成功在很大程度上取决于出色的领导和人员。我们几乎每次遇到问题时，从根本上而言，都是管理方面的挑战。第二是顺序问题，首先制定愿景和战略，然后再实施精益计划。没有愿景，人们会认为精益计划只不过是重组和削减成本而已。

　　《季刊》：展望未来5年，Achmea会变成什么样？

　　Jeroen van Breda Vriesman:我们将加速实施我们的战略；我们将对消费者有更深入的了解，拥有更出色的产品和IT系统；我们将与客户合作得更好。所有这些都会为我们的客户、股东、业务合作伙伴和员工提供真正的价值。说到底，持续改进的理念也同样把员工放在第一位。他或她每天都有机会将自己的想法付诸实施。这是一种非常棒的工作方式。

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