时间：2003年7月17日下午

地点：北京市中国国际贸易中心

主持人：刘澜《世界经理人》总编辑

讨论人：李波（远卓管理顾问公司董事长）陈清文（汉普管理咨询（中国）有限公司高级顾问）赵玉峰（零点前进咨询有限责任公司运营总监）兰波（联基（天津）管理技术咨询公司咨询和培训总监）王福明（北大光华管理研修中心培训师）张巍柏（北京安邦咨询公司分析师）王泽伦（北京鼎信兴华管理咨询有限公司总经理）王志伟（北京诚君伟业咨询有限责任公司副总经理）吴新生（北京约尼德科技有限公司高级咨询师）

    管理咨询业崛起于西方，它在国内的发展非常迅速却也是一波三折。不少国内企业对管理咨询的价值始终半信半疑，国内咨询公司都要面对让企业认识到管理咨询的价值并帮助客户实现管理咨询价值的问题。

如何让企业认识到管理咨询的价值？

    这个问题里实际上包含两个问题，一个是如何让客户承认管理咨询行业的价值，另一个问题是如何让客户承认一个管理咨询企业的价值。

    北京约尼德科技有限公司的高级咨询师吴新生认为，让客户认可咨询业的价值存在难度，“你不说，他不知道，你一说出来，他又觉得很平常”。而且客户往往跟管理咨询公司要效益，哪怕企业内信息流比以前好了，反馈也及时了，但是客户更看重市场份额的扩大，而这在当时不会立即就体现出来的。

    远卓管理顾问公司的董事长李波、联基（天津）管理技术咨询公司的咨询和培训总监兰波分别根据自己的实践给出了以下方法。

    传授行业最佳实践李波说，要让客户明白，咨询业可以传授行业的最佳实践。中国毕竟有那么多大的国企，他们要学习国外转型模式和行业经验，咨询顾问能够到不同的企业里看，具有这方面的优势，可以让客户得到更好的经验。

    帮客户省时间李波认为，咨询业是可以帮助客户省时间的。李波说，我们服务于跨国公司，国外经理层时间成本价值很高，我们一个项目小组一个月要花20万美金，但是如果他在劳动市场上抽人做这件事情，做完把这些人再遣散掉，就要花更多钱。如果我们现在能够从一个时间价值观点做服务的话，就更容易获得认可。

    强调机会成本兰波认为现在跟客户谈时间价值可能说服力不强。咨询业更应该强调机会成本。兰波跟企业谈的时候，就跟他们讲案例，“从目标管理到绩效管理内部管理体制，如果有实操经验的教授，可能半年到一年一定让你做成，而且做得非常好，该省略的地方省略该复杂的地方复杂。但是如果是你自己摸索，你可以拿很多书，可以浪费你所有总经理、班组长、主任在那里不断讨论，讨论两三年可以还是那样。如果顾问来做的，他原来操作过，他了解失败和成功的经验，所以他会做得很好。”

    管理咨询业的市场发展很快，随之而来的就是竞争加剧，北京鼎信兴华管理咨询有司的总经理王泽伦就感觉“市场越做越乱”。北京安邦咨询公司的分析师张巍柏认为项目谈判阶段客户对方案没有识别能力，“他本身抱着问题找你，你给了方案他又不知道这是好的解决方案”。那么如何才能让客户认可一个咨询公司的价值？

强化自身专业能力兰波举了一个例子，他们在接现场改善案例的时候，他们的顾问不健谈，但是对现场已经有二十多年经验，他走了两圈出来，说了三件事，其中一件事是对对方的总经理说我看到你们这里只有一位工人是合格的，他说为什么那个工人合格，因为那个工人是看监视屏的，站得非常直，参观过两圈那个工人都没有动。结果这个项目马上签下来了，因为这个公司领导感觉到这个咨询师一下就抓住主要问题了。

    积累客户经验汉普管理咨询（中国）有限公司的高级顾问陈清文说，汉普有很多客户，积累了非常好的客户经验，我们的目标客户群体应该是比较看中的。北京鼎信兴华管理咨询有限公司的总经理王泽伦认为，如果以前做过这个行业，有过同等客户，就更有说服力。

    展现HTH优势李波认为，一个公司HTH非常强，感召力就会强，同时各方面的技能要比较前卫，方方面面都能够让客户感动，这个客户觉得结果不重要，重要的是我在这几个月过程当中跟世界上最好的咨询师呆过。

    拥有独特资源零点前进咨询公司就有自己的独特资源，一是他们做调查积累了一批客户，二是做调查积累了方法论。此外零点还有成本优势，其他的顾问公司在对顾客的顾客进行调查时，还得专门安排人或者再请调查公司。    说明本土优势现在不少跨国咨询公司在国内攻城掠地，国内的咨询公司可以强调自己的本土优势。李波说，现在很多我们的客户已经用过跨国公司，他们已经认识到跨国公司咨询是高来高去，他们需要落地。我们的优点在于结合成本上比他们低，整体报价也比跨国公司低一半或者三分之一。

    此外，管理咨询公司要想让客户认可自己的价值，选择合适的客户与合适的项目也很重要。不要做自己做不了的事情。

如何帮助客户实现管理咨询的价值？

    在提供管理咨询服务时会遇到沟通、获得高层支持以及实施等问题，用户说你很厉害，你的东西都挺对，我同意，你能不能过来帮我实施。这个问题在国际上也有一些分歧，管理咨询公司我们是不是应该帮助实施，还是就是提供方案，有着不同的做法。那么，如何帮助客户实现自己提供的管理咨询服务的价值呢？

    准备把握客户问题陈清文认为，对一个问题的判断不是独立的，必须进行系统性思考，企业不管哪里出现问题都要做全面思考。对问题的准确确认很关键，这个准确的把握涉及了企业是不是认为这个问题是迫切需要解决的、咨询公司能不能解决等方面。

    让老总思路明了兰波以前做过一个方案，客户原来单纯做物流，后来准备进入钢铁流通业。在这个过程中，总经理的思路是逐渐形成，但底下人员对这块没有意识，也做不起来，然后他的管理制度也适应不了。

    他们在做方案的过程当中完全和客户生活在一起，重新对这个行业进行审视，重新对本地区事态变化趋势进上海宣传画册设计行审视，然后和老总不断沟通，首先让老总思路明确了，然后向下贯彻宣传过程当中老总和他们共同做，体制设置、销售管理、市场定位等等，从头到尾一直做下去，结果客户非常满意。

    保证客户的沟通和参与陈清文认为，在整个过程中，实际上也是知识转移的过程中，对企业的培训，跟各个层面的相关人员进行沟通，都是保证效果实现的非常重要的因素。客户的参与也非常重要，从设计这个方案开始到后期推动的时候，都需要客户的参与。有的客户觉得我请你来你做就可以了，参与程度不强，就会影响实施的效果。

    跟进客户的执行李波并不同意每次顾问公司都跟企业操作方案，因为执行的环境受到方方面面的影响，不是顾问所能够承担的，但不是排除在某些特别有把握的行业跟客户走一段。如果能够在某一、两个项目上，某一两个行业中间帮客户成功执行，可以大大提升自己未来的竞争力。

    保证项目的连贯性要帮助客户实现管理咨询的价值，就要保证项目的连贯的性。李波说，在客户让你做项目的时候，要看客户需要先做哪块。如果前面没有战略，上来就做人力资源是有问题的。如果只做薪酬还可以，但是如果考核要进来，而考核又跟战略业务目标、跟组织调整的目标结合在一起，那考核就不好做了。考核做出来客户肯定不能用，本事再大也做不出来。

    陈文清也说，比如我们要上一套ERP系统，前期要做业务流程的梳理，包括业务模式的梳理，如果这些东西没有标准化的话，这个系统上去也是一个垃圾。

    此外，北大光华管理研修中心的培训师王福明认为，咨询顾问不要承诺得太早、太多，那样会误导客户。要让客户明白，一个咨询项目带来的价值要过一段时间才能体现出来。他说，两年前我们为一个客户做过特许经营系统，之后半年没有招到商，所以客户觉得不行。但是现在这个客户又打电话给我，他在国外已经发展了六家，国内二十多家，他现在非常感谢我们。