不要把营销作为一团互不相干的功能集合进行管理，也不要只分析已经发生问题的系统。贝尔南方的营销部门管理处主任Freida Herron（海隆）说，该公司把营销行为分为旨在争取并留住客户的7个过程。每一步都需要一个或几个部门的通力合作。

    根据海隆的说法，这是设计一个过程，它能提高工作性能和责任心，降低各职能部门之间的内耗，加强上层管理人员对分散式营销操作的监督。尽管人们对此褒贬不一，但它仍不失为一种灵敏的新方法，能充分观察营销是否达到预期效果。

    系统设计九个月后，随着市场竞争的不断升级，贝尔南方公司便开始进行广泛管理培训，使系统投入运行。

主次不分

    当海隆和Integrated Measurement systems（编者译：集成测定系统公司）负责人Philip Hendrix（亨德利）要求广告，调研，促销，定价和产品管理部门的营销专家们交流曾经应用过的性能测定方法时，其结果令他们感到吃惊。他们认识到，由于各职能部门互相分离，所以在发挥各功能的预期性能方面便显得效率低下，效果不佳。

    “我们曾围绕市场建立组织机构，比如消费者市场、业务市场、以及我们广大的业务服务市场，但我们在每个市场内都建立了一种营销结构，每个市场都各自为政”，海隆说，“结果，虽然我们还未发现测定缺陷，但也很难找出一套统一的测定方法，也无法对各种测定方法统一衡量。”

    一般情况下，公司测量营销性能，先是每个功能进行最佳实践测定，然后汇总数据。但是海隆提出了一个疑问，那就是看起来“令人愉悦的”功能尺度是否真正能反映出该组织整体营销实施的优劣程度？

    “当我们开始汇总数据时，我们发现这是一种过时的方法”，她回忆说，接下来她又发问：某种功能在局部意义上的成功是否会一俊遮百丑？在调研部门措词华丽的沟通调研报告背后，是否隐藏着市场价格调研不力的事实？

重组营销

    与只着眼于已经出现问题的营销系统相反，贝尔南方公司和集成测定系统公司把营销行为重新划为旨在建立和加强客户联系的七个步骤，每一步都与若干个传统营销功能相对应，有许多功能涉及一个以上的步骤。如海隆所介绍的，这些步骤包括：

    学习／甄选：选择战略，锁定市场和客户，它涵盖市场战略，调研，竞争分析和分组等部门。

    配套／革新：开发新型产品和服务方式，重新包装现有的产品和服务；它需要产品开发，调研，产品管理和分组等部门的协作。

    确定价位：涉及到调研，产品管理，竞争分析及定价等部门。

    宣传：向客户宣传HTH和产品形象，涉牵到广告，调研，产品管理等部门。

    销售：保证货源，议定价位，它需要销售，促销管理以及销售渠道开发与管理等部门的协作。

    服务：提供服务并保证质量；它涉及到销售与服务，质量管理及客户满意度调研等部门。

    最后一条是“客户部门价值”。海隆和亨德利说，他们已经建立了一个综合性能评估系统的“测定表”，内容被限定为九项财务与市场考核指标，可在不同部门之间良好地传递，有助于进行直接对比。

    贝尔南方公司的营销价值链是一种了解营销协作的有效方法。如果我们目光越过狭窄的功能型思路，便不难回答诸如：“我们真的需要做广告吗？”“我们如何对抗竞争对手的降价手段？”或者“如何留住客户？”之类的问题。

    摘自管理与经营协会（www.ioma.com）出版的《营销部门管理报告》一书，1999年版权，编辑Robert donath.保留全部权力。李宝亮译