菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出，企业进入国际市场，一般有几个驱动因素：一是国内市场受到全球公司产品的冲击，二是发现国外市场比国内市场有更高的利润机会，三是希望实现规模经济。这些正好和美的实际情况想吻合。

    2002年实现了152亿人民币的总销售收入，美的在国内家电市场的地位勿容置疑。但国内家电行业的激烈竞争，使美的感受到巨人继续成长的难度。国际市场的更高利润是又一个诱惑。美的集团风扇事业部海外营销公司总经理陈天文先生算了一笔帐：而国际市场营销的直接成本为2.5%，而国内市场达到12%左右，还不说三角债、滞销等难以避免的问题。同样的销售额，出口贡献的利润是内销的数倍。

    美的在过去的三年中，出口保持了50%以上的年增长率。总裁何享健雄心勃勃，希望2005年集团的总出口额达到15亿美元。这样计算下来，在2002年的3.4亿美元出口额的基础上，三年之内，每年的出口增长率必须保持在70%左右。而2002年，美的出口仅占总销售收入的18%，有很大的潜力可挖。

    而美的已经为出口上的大突破做好了准备。用美的人的话说，是正在实现从"营销"到"营运"的转变（参见副栏《美的出口"四部曲"》）。实际上，美的是实现了从过去的产品导向到现在的客户导向的出口业务链更新。

按链做事

    美的在出口上犯过不少错误，其中最严重、最普遍的问题，是出口业务全凭领导个人的主观臆断进行，缺乏全面而周密的规划，没有进行彻底的可行性调研，退货、赔款或是空运等都时有发生。几年前，公司和Kmart的合作失败就是一个明显的例子，成为出口流程再造的直接导火索。

    当时，Kmart就21万台微波炉进行招标，要求当年八月开始交货。美的急于揽到该项目，希望以此打入美国市场。四月份，在手上只有一张图纸的情况下，美的仓促参与竟投，总合同金额为700万美元。但美的中标之日，注定就是它失败之时。

    由于美的当时做微波炉刚一年多，虽然做过欧洲市场，但对美国要求和规范知之甚少。只好临时买一台进行剖析。但终因经验不足，技术规格一直达不到买家要求。到八月底硬着头皮开始生产，结果交付的产品无法达到对方要求。第二、三批货的质量和交货期都无法达标，最后只好认赔。该项目直接损失达到40万美元，零配件在后来两年多才消化完毕，市场声誉大受影响。第一次进军美国以失败而结束。

    失败促使美的痛定思HTH形象设计痛，认为出口业务的流程不规范是重要原因，因此下决心进行改造，建立一套标准的业务操作流程和决策机制，以目标管理和项目管理的方法来实施。

    如今的出口业务，都严格按照立项、研发报告、财务分析、市场策略等标准的项目流程来实施。具体地说，就是业务部根据海外订单或联合开发的需要，由技术支持部立项，研发人员按照立项报告提出研发可行性报告和时间规划，财务部门进行财务分析。总经理和区域经理牵头，大家集中讨论汇总之后的报告，并就客户信誉、风险分析、利润指标和竞争战略等方面进行商议，最后做出决策。

    信息公开是保证团队成员分享的前提。立项报告或市场拓展报道全部以书面形式呈现，以便大家能随时查阅，并欢迎提出自己的看法。项目实施严格按照业务流程和时间规划完成，总经理严格监控。有了这种标准的操作流程和严格的管理，出口队伍可以提前对市场进行判断。

    在美的，工厂要求下单需要提前15天，而出口部门基于自己的判断，能提前一年将总体生产计划提交给工厂，之后根据具体情况进行调整，基本上可以提前三个月落实订单。这样一来产品质量、交货期和研发等问题都得到解决。由于有了完善的项目管理体制，2003年上半年风扇事业部出口较上年增加40%，至今还没有一个针对交货延期的投诉。

    在研发方面，产品立项书的设计评审需要总经理参加，每周递交一份设计过程报告，每月一份月报。在这样规范的操作下，层层落实，步步为营，责任明确，忙而不乱。这种标准流程控制，有效控制了出口风险，加快了反应速度，保证了出口的持续增长。2002年美的的出口增幅达70%，达到创纪录的3.4亿美元。

    在财务管理上，对出口业务独立核算来体现出口的赢利状况。风扇事业部的营业收入来看，出口和内销各占一半，但从人员和花销来说，出口的成本小很多，因此利润更大。以往将出口内销混为一体，滋生了内部的大锅饭心态。独立核算更能了解单一项目的可行性。比如有些以往根本不敢接的订单，现在用出口的成本计算是赚钱的，这样对做决策也很有利。

以链定人

    风扇事业部的海外营销部共有50多人，研发队伍占了一半，业务人员约10多个，其他是管理和技术支持，负责单证、船务等。在大多数企业，研发人员一般和生产制造在一起。将研发队伍纳入出口部管理是美的的一个创举，从2001年开始实施，如今已在集团范围已经推广开来。财务也是如此。风扇事业部共有30多个财务人员，其中有两人专门为出口服务。这样的直接效果是，研发人员更能以海外市场为侧重，财务人员从出口的角度进行财务管理，更有利于对出口部门的营销进行评估。机构设置的改革，缩短客户反馈的时间，提升了出口的应变能力。

    陈天文举例说，以往如果客户提出一个概念出来，公司从出口业务部到营销、立项、财务、研发到制造，跨越不同部门，沟通效率大为降低，整个流程需要一年时间。如今平均只用半年时间，小的改动在3个月就能完成。更快的反应，更频繁推出新产品，在国际市场往往能赢得先机。

    在以出口为导向进行部门重组之后，围绕出口业务链，美的对出口系统的人员提出了"精通一门，兼顾其他"的新要求。比如研发人员，以往只有技术方面的要求，现在必须了解国外产品的技术趋势，搜集和分析目标市场的信息情报，不少时候还需要直接和客户洽谈技术细节。    而业务人员除了开发客户、合同谈判之外，还需要对财务和技术融会贯通。对产品需要熟悉到每个零配件，比如风扇，需要细化到电源线、网罩、电机的成本，在洽谈时才能游刃有余。比如在某些地区，客户对产品规格要求不尽相同，有时侯需要更改或减少零配件，或者更换材料，以达到目标价格，但质量又得要合格，这时业务员需要初步确定一个方案。对财务人员来说，他们需要熟悉出口销售中的成本核算和财务管理，以确定每个项目的利润指标，这是项目可行性报告的重要依据。

    风扇事业HTH命名部是美的集团培训最多、最系统的事业部之一。每年6-10月业务轻松的季节是培训最集中的时段。目标管理、预算管理和计划管理等基础性的培训，使大家对管理程序有更深入了解之后，能培养以后更系统的工作方法，确保出口业务标准操作流程的贯彻落实。在研发、财务和业务队伍之间的跨专业培训，使成员对相关领域融会贯通，提高了业务链的效率。

    每次国外参展或是考察回来，相关人员都要递交市场拓展报告。报告不是靠直觉得出结论，而需要填写一份标准的表格，比如该市场卖什么HTH的风扇，价格如何，市场占有率怎样，美的要抢占该市场，需要在哪些方面下工夫。这样标准化的信息更有利于进行数据分析和处理，也方便大家共享。

    为了对各个市场更专业的服务，避免客户彼此的"串货"，从1999年开始，美的在出口系统推行了区域经理制。风扇事业部的海外营销部分为美洲、欧洲和亚太三个区域，各设一个经理。区域经理不仅要了解目标市场的用户习惯，管理销售渠道，更需要从策略的高度，来决定项目的可行性，而不仅仅局限于短期的利润指标。在某些具体问题上，区域经理比总经理更了解市场和客户，更有发言权。

群链有首

    在这条出口业务链中，集团海外市场部有不可替代的作用。从内部来说，它使业务链延伸到集团战略层面，它代表集团，对各事业部出口业务的出口业务进行服务、指导和监督；从外部来说，它利用境外的分支机构，将事业部的触角延伸到目标市场，充当了各事业部"眼、耳、鼻"的角色，整合资源，集中管理，让事业部从纷繁复杂的事务中解脱出来。

    海外市场部是从美的的出口科演变而来。2000年开始，为了应对多产品带来的资源分散，集团提出了营销中心前移到目标市场的策略，以整合客户服务，于是海外市场部开始筹建海外分公司。集团市场部目前在美国、德国、日本设有分公司，在韩国、俄罗斯和香港设立办事处。这些海外分支机构为各事业部了解市场、开发客户、处理售后服务等，成为出口业务链的延伸。

    美的的出口按照不同的事业部，走产品专业化道路。但由于各事业部各自为阵，资源分散导致在成本、服务等方面的劣势日渐明显，而海外市场部在资源整合上发挥了巨大作用。部长王振刚介绍，比如几个事业部同时和一个买家合作，其中一个事业部在某个环节出了问题，为了不影响其它事业部的业务，就需要海外市场部出面调解。同时，作为管理部门，海外市场部还将个事业部在同一市场或同一买家合作的成功经验和反面教训搜集起来，在事业部之间分享，促进信息的沟通，对大家都有好处。

    整合资源还体现在外包和采购等方面。比如，在国外需要购买产品责任保险、国际运输、质量认证等方面，由集团代表各事业部统一出面，购买力强，能取得最好的价格和服务。在大的市场策略方面，海外市场部往往能集合各个事业部的信息，从集团的战略层面和更长远的角度，为具体产品进入某个市场制订出一个更佳的策略。有些时候，根据竞争形势，需要放弃小团体或是短期利润，以满足集团整体战略的需要。

    王振刚认为，企业最大的一个误区，就是将出口简单归结为出口部门的事。事实上，在以客户为导向的今天，出口部门处于内部研发、制造和外部市场、客户之间，他们必须将内外的信息纳入工作视野之中，以出口部门为主导，改善业务流程，提升客户满意度。