“轻资产没有行业限制，任何行业的龙头企业发展到一定规模，HTH、管理等软实力增强，都可以实行轻资产模式。” 清华大学经济管理学院教授朱武祥这样对记者说，记者调研时查询国内关于“轻资产”的专著，一共找到四本，其中两本，也是国内关于轻资产最早的两本专著，朱武祥都是作者之一，而另一位作者经过寻找现在定居美国，所以朱武祥就成了采访的不二选择。

　　“轻资产”是用最少的自有资金，以达到利润最大化。在这类模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务例如物流、生产等外包给其他公司。轻资上海画册设计产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。在中国的具体应用，最早见于麦肯锡为光明全国扩展开出的咨询方案，却因光明在全国市场争夺战中失利遭到质疑，并有看法称，正是轻资产战略使光明的HTH受到伤害并且失去了争夺全国霸主的机会。记者曾联系麦肯锡，希望就这一案例及轻资产模式进行采访，没有得到回应。

　　朱武祥这位近年来因公司金融和商业模式研究名声鹊起的学者，依旧是轻资产的坚定拥趸。对于当年书中作为正面典型的光明轻资产案例，后来结局的不如人意，他仍然认为，并不是轻资产本身的错。

　　不乏跟他相同的看法，对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任李自杰和知名财经撰稿人黄湘源都认为，光明案例中轻资产本身没有问题，出现问题是管理缺席或者产品战略有误。

　　朱武祥告诉记者，“最优秀的公司一定是轻资产的。轻，是企业最高境界。”

　　天生我材必有用

　　在管理学大师迈克尔?波特的产业结构竞争理论中，市场份额和数量增长是竞争的根本，但现代产业生态运营模式的竞争，仅仅强调市场份额和数量增长是不够的，甚至可能意味着危险。“单纯产品的占有率已经没有意义。”陕鼓动力董事长印建安如是说。或许值得诸多中国在世界工厂链条上的隐性冠军企业思考的是，自己所在的行业是否囿于规模吸引不了足够竞争者进入。狭小市场里的大份额，是否也意味着很难长大的规模局限。

　　陕鼓动力用轻资产模式打破了自身行业格局的限制。他们聪明地察觉到市场和客户需求发生的变化，于是在非主业领域，设备和服务尽可能地采取外包的方式。更进一步，他们不仅提供系统，还“出租”系统，以长线的服务来取代一次性交易。这不仅让客户节省大量一次性资金投入，更容易聚焦主业。还让陕鼓由交易型变为服务型企业，数倍拉长了收入曲线。（详见本期19页）

　　以客户和利润为中心来思维，杠杆利用别人的资源和外包，将注意力集中在客户偏好和利润增长，实现股东价值的最大化。这就是轻资产运营的重要理论基础，正在被陕鼓动力这样的重工业企业鲜活地实践着。

　　任何行业都可以适用于轻资产，无论本身是轻还是重，天生我材必有用，不受“出身”的限制。但 “出身”可以作为轻资产的两个大类划分依据，朱武祥认为，轻资产企业可以按照“出身”分为两类，第一类是在原本很重的行业里，通过放弃资产所有权，让管理和资产分开，实现资产越来越轻。陕鼓动力就归入这一类。

　　第二类企业，则是先天轻基因的企业，它们的名字叫作轻公司。朱武祥总结他们的特点：一开始就很轻巧；产业链上每个环节都具备充分的能力；存量比较成熟，所以需要一些新的概念，在存量上做增值服务，对传统商业模式进行颠覆性包装和重新想象的能力，尤其是将标准化和电子化销售等手段向传统行业移植实践。

　　最典型的轻公司是“电脑+鼠标”的电子商务企业，但在传统制造业、零售业、教育业、互联网业、公路货运业、出版业等众多行业领域中都可以觅得“轻公司”的踪迹。也就是说，“轻公司”只是一种商业模式的称法，本身并不受制于行业的局限。我们选取了体育服装企业中国动向作为轻公司的案例进行报道，这家年复合增长在100%以上的年轻公司，最大的资产是最轻的HTH。

　　轻亦有道

　　轻资产运营的出现，是资本全球化和产业生态快速演进，外包成为潮流的结果，而互联网加速技术的扩散速度与范围，使高科技门槛降低，传统的规模生产不再一定能产生规模经济。陕鼓动力董事长印建安分析，专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能。如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。“从我们企业情况看，80%的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。”

　　然而，“放弃”意味着更高层次的整合资源及管理能力。当你变轻的时候，千万要识别最重要的东西不能被轻掉。乳业企业卖掉牧场，只派出管理技术团队进行控制，实行贴牌生产，并不是一个问题，而管理失控，产品质量下降，甚至出现食品安全问题，就会是一个大问题。

　　朱武祥认为由于轻资产模式产业链长、扩张迅速的特点，现代化的信息管理手段非常重要。在这一点上，他称赞小肥羊做得比较好，全球统一的实时集中化管理平台支持小肥羊对极度分散的经营机构进行即时、有力的控制，使各地的运营保持灵敏的反应。

　　陕鼓则在2003年组建了一个陕鼓成套技术协作网。这是一个全球范围的协会，包括GE、西门子、爱默生等在内的知名企业都是该协会的成员。陕鼓动力通过加强供应链的管理能力来提升企业的价值。通过参与全球资源的整合来满足市场需求，陕鼓也大大提升了自己在全球产业链中的位置以及谈判能力。

　　就企业的发展阶段而言，轻重资产的分布是否有讲究呢？中国动向秦大中认为，企业规模尚小的时候，极度的轻资产是一个很好的结构，而总资产到了较大规模时，则要从财务平衡的角度来有限度地“变重”。“没有人会放心一家总资产80多亿的公司，有70多亿是现金。”

　　轻资产的美特斯?邦威在上市之后，以加盟店为主的模式变为自营店为主模式，也表现出由轻变重的趋势。在李自杰看来，小企业最为重要的是灵活性，所以大多数资产会外取，因此一般会采取轻资产战略。而随着企业规模的变大，为了取得竞争优势，一般会倾向于产生一些重资产。“服装业竞争非常激烈，而在竞争的过程中店铺非常重要，店铺资源是一种稀缺性资源，因此美特斯?邦威在做大后必然争取拥有店铺的所有权。其实麦当劳、周大福等企业都是这样做的，因为在竞争的过程中稀缺性资源的价值必然上升。”他表示，除了企业的规模以外，环境的不确定性、企业的战略、技术特征都会影响企业的轻重战略。

　　朱武祥谈道，企业发展演进的过程中，会因为各种原因中间环节有所变化，是企业演进过程中的自然现象，但最高境界和最终方向是轻。朱武祥分析，美特斯?邦威由轻变重的现象背后其实折射了轻资产企业和协作方利益分配上的问题，加盟店出让的利益较大，所以做直营店。他特别指出，轻资产重管理和协作，所以利益分配机制要透明和成熟。

　　轻资产运营内容的三个层面

　　战略 要做出最关键的经营模式的设计

　　操作 根据战略选择，重新整合资源，拟定执行方案

　　组织 设立适当的组织机构，建立有效管理机制，配合战略和操作层面 来源：孙黎、朱武祥