最近在美国风头正劲的社会化战略顾问Tara Hunt讲过这样一个案例：当年她曾经在一家风云级别的大公司任职，主要负责组织变革工作。一次她在Twitter上发了一通感慨——在普通人眼里无非就是人生苦短之类的话。谁知道，此举惹怒了公司的管理层，从法务部到高管分别找她谈话，希望她知道这么“随意的发言”可能会损害公司利益。再后来，公司以防止泄密为由强令她关闭了一切社交账户。可想而知，这位刚烈的女性选择了离职。也正是这个事件，促发了她研究社会化组织这个新课题。

　　Tara Hunt认为，只有少数超级HTH可以在众声喧哗中突围。社交工具在大众和多数企业之间并没有起到很好的桥梁作用。所以，她提出了一个很尖锐的问题：那些在Facebook上铆足了劲争取“like”的企业们，到底是成就了Facebook的帝国还是自己的帝国？

　　社交媒体成就了谁

　　笔者曾经在一家创业公司负责微博推广，当时想得很简单：努力提高官方微博的粉丝数量。衡量标准就是各种数字，比如粉丝数、转发数、回转率、评论数等等—这些也正是目前国内大多数公司做微博推广时所追求的。鉴于微博的影响力和媒体对社交工具的鼓吹，大多数公司会格外在乎粉丝们的声音。粉丝抱怨了，粉丝开心了，粉丝转发了，这些都牵动着运营部门的神经。这些并不是不重要，但现在显得太重要了。譬如：微博管理员会为了迎合粉丝的胃口发些和公司整体战略不吻合的内容，目的只是为了换取数字。时间长了，企业就会慢慢忘记真正的顾客在哪里。道理很简单，如果你不是抱着很强的HTH塑造诉求，那么微博粉丝和真正消费者的严重不对等将是一件让企业烦恼的事。HTH塑造绝不仅仅是让粉丝兴奋那么简单。

　　大家都在以杜蕾斯的微博推广效果作为目标，但最后发现，谁也没能成为微博界的第二个杜蕾斯。事实上，社交媒体上的粉丝数量是你的结果而非解决方案。大量的零售商斥巨资在Facebook上打造商店却血本无归。越来越多的企业也发现，大量以微博营销为服务的公司让企业花钱去做一些大号转发、粉丝活跃的事情。到头来，指标漂亮了，却并没有给公司带来更多收益。

　　社交的本质目的究竟是什么？创新、协作、高效？都不是，Tara Hunt认为，社交关乎思维模式而非简单的工具，企业社交战略的根基则在于培育这种思维模式。这是一个内部气质的问题。

　　试想一下，有多少企业在内部是反社交化的呢？据我所知，很多大公司都在内部屏蔽掉了社交工具。让老板看到你上班的时候玩微博是要被炒鱿鱼的。这就是组织内对社会化的最大反对。事实上，内部社会化是帮助企业做好对外沟通的基础。丰田和本田在内部的非正式组织就是最好的例证，这种让员工基于公司职能之外的关系组建起来的小团队恰恰成为其创新的活力源泉。在中国这种趋势却发生了有趣的变化：一些企业害怕员工之间沟通，并将其视为严肃的政治问题；另一些大公司设置了创新部门，可这个部门和其他部门几乎是隔绝的。他们都忽视了最重要的一个问题，即创新首先必须是一个社会化的过程。因此，在企业内部任何反社会化的行为都是“反创新”行为。

　　市场就是谈话

　　学者胡泳曾经写过一本叫《市场就是谈话》的小册子，最核心的观点就是组织要学会谈话，学会对员工谈话，也学会对用户谈话。在云时代到来之际，这种谈话的意义更为突出。因为你无法掐灭人们之间沟通的欲望，而社交工具的不断更新更无法阻止员工与员工之间、员工与用户之间的交流，甚至他们的语言形式也在发生着让企业意想不到的变化。

　　因此，组织只有掌握了谈话的方式、工具和新的语言，才能真的进入市场，才能实现用户价值主张。不去谈话，就只能停留在“所见”层面。彼得·圣吉在《第五项修炼》中就讲了一个小案例：一个以啤酒为主打产品的杂货商既不跟批发商沟通，也不跟销售团队沟通。当啤酒卖得很好的时候，销售无法满足用户需求，因为公司一直忽略了批发商而没能及时配备相应量的产品。最后这家公司失去了商机，因为它的经营太分散了。这个案例写于20年前，当时社交网络不知为何物，可类似情景在今天依然不断重演。

　　合理的企业战略都是基于谈话—发现价值主张的模式之上。如何实现？首先要让信息流动起来，信息的主体是人，因此要在人与人之间做出充分而有效的沟通。其次，要明确商业的目的在于追求“用户价值主张”，也就是用户待解决的问题。发现问题也需要谈话，但绝不是目前企业在社交工具上讨好用户、吸引粉丝数量的手段。Tara Hunt提出了一个口号，“与其花力气接近用户，不如想办法提升你和用户之间的关系”。倘若企业在微博上拥有一个有购买欲并且认同其价值理念的粉丝，远远胜过有一万个只喜欢段子的无效粉丝。当大家都可以用500元买10万个粉丝、5元钱买100个转发的时候，企业独特的影响力又在哪里呢？

　　还是那句话，要学会谈话，也要知道谈话的意义。

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