编者按：今天的卓越绩效企业不再局限于仅仅满足顾客的微小需求，而是突破对消费者需求的既有认识，他们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。3M、利洁时、思科等领先企业以实践证明开拓市场的法宝就是以边缘为中心的战略。

　　HTH经理在想什么呢？他在距离总公司千里之遥的地方想出了一个产品创意，这个创意代价不菲，需要公司开发新的制造设施。当然，总部是一定会否决这个创意的，不是吗？

互动话题：以边缘为中心，你敢不敢冒这个险？

　　也不尽然。尽管有许多人反对，但在两名属下的极力支持下，利洁时集团(Reckitt Benckiser Group，家庭、健康和个人护理产品的全球制造商) 的CEO 听取了这名远在千里之外的HTH经理的意见。结果他们推出的新产品取得了有史以来的最好成绩。

　　高绩效企业明白，有时候他们必须铤而走险。换句话说，企业在制定战略时，必须以边缘为中心。

　　为达到这一目标，高绩效企业从几个方面颠覆了传统的战略制定方式。首先，他们以完全不同的方式服务于客户。高绩效企业不再局限于仅仅满足客户需求的细微变化，而是突破了对客户需求和渴望的既有认识。他们寻求的是这些需求和渴望中蕴藏的先机，从中得出对市场的深刻认识，以加速开发重要的新业务。

　　接下来，为了获得此类认识，他们不再重点关注总部的内部规划流程，而是将目光投向组织的外围，向远离公司核心机构和业务的团体和个人征求意见。他们不会使用过于正式和机械死板的方式来制定战略，并且反对集中式的规划和管理流程，支持更动态、更灵活的方式。

　　发掘市场边缘战略

　　公司常常通过与消费者的直接沟通，了解他们的需求。这样做有风险：目前针对大量当前客户进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，一般客户对产品都基本满意，这无法推动产品的进一步开发。

 　　通过了解“前沿用户”，即那些对产品使用有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。比如说，3M 在调查如何降低患者术后感染率时，并没有去传统医院，而是去了陆军野战医院(MASH)。

　　我们来看一下另一个例子。最近出现了一种了解消费者边缘需求的新方法，就是利用所谓的知识创新区。知识创新区仿效自由贸易区，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。诺和诺德制药公司(Novo Nordisk) 于2001 年推出名为DAWN( 糖尿病患者、态度、期望及需求的首字母缩写) 全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。该研究计划的几千名参与者来自30 多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者，以及来自世界卫生组织等团体的代表。

　　鼓励创意，欢迎外来者。诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单qiang匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。不过，尽管大多数组织现在都明白了开放创新这个概念，但在具体如何引入外来者参与研发流程方面仍需努力。进行公开竞争也是一个有效的机制。

　　看看思科(Cisco Systems) 的例子吧。这家公司多年来一直进行内部竞赛，以鼓励创新。2007 年，管理层决定邀请外部人员参与其I-Prize 竞赛。思科明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司提供了总共25 万美元的奖金来悬赏金点子。思科的新兴技术团队首席技术官吉多­ 乔雷特(Guido Jouret) 在《哈佛商业评论》中提到，“我们的目标是找出能够为思科开创价值数十亿美元新业务的创意”。

　　思科最终收到来自104 个国家的1,200 多个创意。“这场竞赛让我们看到了全球各地潜在的新业务机会，”乔雷特指出，“通过将这些创意与产生创意的104 个国家对应，我们就能了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或英国。”

　　将外来人员引入公司的创新流程，这种做法的风险之一是可能会泄露专有信息。有鉴于此，某些公司仅允许可信任的第三方、供应商或业务合作伙伴参与。其他公司严格控制合作环境，让外部人员有限参与。

　　举例来说，3M 与汽车供应商伟世通(Visteon Corporation) 等重要的企业客户合作，在其研究室附近建立了客户创新中心。3M与伟世通在创新中心内合作，利用3M 在3D 导航系统等方面的创新应用。开发一款概念车。

　　发展“客户实验室”。除了通过合作学习，企业还通过实验逐渐了解客户的边缘需求。这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。例如，在推出在线支付服务前，人们一度认为Paypal将开发手持设备安全软件。

　　在CEO 加利­ 洛夫曼(Gary Loveman)的领导下，凯撒娱乐(Caesars Entertainment Corp.) 变身为有效研究客户心理的实验室。这家博 彩公司定期进行实验，来决定诸如什么类型的折扣和优惠券最有可能吸引酒店的客人将入住时间从两天延长到三天，或者服务人员可以如何改进客户体验等。

　　惠而浦公司(Whirlpool Corp.) 训练员工进行实验，这些实验预算低，在100 天内就能完成。举例来说，一个团队在提出某个很有前景的创意后，可能为此开发一个商业案例，并申请25,000 美元研究经费以验证该概念。这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。

　　组织边缘战略

　　在低绩效与一般绩效企业，企业战略一般由领导层集中制定。企业高层定期会面，确定进入或退出哪些市场，并预测如何发展企业的基础竞争力。

　　卓越绩效企业的战略制定则更系统，往往从企业周边发起。例如，一线员工可能掌握重要的客|户|信|息，可以形成开拓新业务的创意；某区域办事处或许注意到人口发展的某个重要趋势。因此，高绩效企业有相应的处理流程，确保企业在制定或改进发展战略时充分考虑这些外围信息。

　　为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就可能无法了解重要的少数派意见。这是利洁时集团的经营决策之道。正如公司CEO 巴特•贝克特(Bart Becht) 在《哈佛商业评论》中写道： “如果10人中有8 个人意见一致，而另两个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式来解决这个问题。”利洁时会让这两名员工进行小规模的实验，来验证他们的想法是否正确。贝克特认为，“我们其中一些最大的创意就是这么来的。”

　　自动空气清新喷雾产品Air Wick Freshmatic就是一个很好的例子。这款产品能定时自动喷洒空气清新剂。其创意是韩国的一位HTH经理几年前提出来的，但该提案当时在公司内部遭到了强烈的质疑。但CEO 最终被说服了：“如果有人能顶住压力，坚信自己，力排众议，那么我认为不妨一试。”

　　Freshmatic 在85 个国家有售，每年带来的收入超过2.5 亿美元，是该公司有史以来最成功的产品之一。考虑到当时高管本可以支持风险较小的提议，而否决这项创意，这一成功显得尤为难能可贵。

　　通常情况下，利洁时每年大约35% 到40% 的净收入来自近三年内推出的新产品。这是它能迅速开发新产品的其中一个原因。本地授权。为了把握可能出现的任何外围业务机会，许多高绩效公司都赋予本地业务单元的管理者必要的弹性权限，以快速捕捉市场机遇。

　　当百思买(Best Buy Co.) 纽约市分店的经理发现附近有一个大型的巴西裔社区时，他就从雇用能说葡萄牙语的员工开始，为这一细分市场提供针对性的服务。然后，在得知巴西的大型游轮常常停靠纽约市之后，他联系了旅游公司。没过多久，一辆又一辆的旅游大巴就载着旅游团来这家店铺疯狂扫货了。

　　前CEO 布拉德­ 安德森(Brad Anderson)在2007 年接受《财富》杂志的采访时说，“我认为，我们公司的某些最佳创意来自距离CEO 办公室最远的员工—那些天天与我们的客户互动的一线员工。”

　　伊利诺工具公司(Illinois Tool Works，ITW)也奉行相同的理念。事实上，由于该公司文化特别注重分散化决策，结果ITW实质上成为了一个拥有数百个独立业务单元的控股公司。

　　吉姆• 法雷尔(Jim Farrell) 在担任ITW的CEO 时，从不要求那些自负盈亏的业务单元每月提交报告。总部只负责基本的运营，提供核算和其他财务职能、投资人关系、最低限度的HR 支持，还有一个研发团队为这些独立的业务单元开发应用。此外，一旦某个业务单元变得过于庞大( 收入上限为5,000万)，ITW会将其分拆，以保持整体的组织架构足够扁平化和分散化。这种做法确保了负责进行重大决策的高管们距离他们所服务的市场不会太远。2005 年上任的CEO 大卫­施佩尔(David Speer) 也沿袭了这一基本做法。