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长城汽车红与黑(第1页)

时间:2016-10-08 07:35:04 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  河北保定的早上,长城汽车股份有限公司总部门口,员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一个有测速仪器的大门,如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求,可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告。

  颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方。在这个16层高的大厦里,电梯只能在8层、13层、16层停。如果不慎让电梯停错楼层,按规定,当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从8层下来,走向各自的楼层。据说,这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。

  长城汽车董事长魏建军在这座楼的16层办公。和很多民企老板一样,许多事情都喜欢亲力亲为。魏喜欢把大部分时间都耗在工厂里—每天7点多钟,早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会,然后到工厂车间巡视,数十年如一日。有员工坦言,魏不确定的行踪会随时出现,让他们的工作感到紧张。

  就是这家约有员工5万多人,控股或参股子公司30余家,日常管理看上去近乎“变 态”的民营汽车公司,十年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元,同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时,长城汽车的盈利能力让同行咂舌:2012年其净利润56.78 亿元,同比增加65.73%。

  魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长。《福布斯》发布的2012年中国富豪榜单上,魏建军位列第16名,身家182.7亿元,成为中国汽车行业最富有的一位,超过了名气更大的吉利集团李书福,后者排名第60,身家88.2亿。

  对长城的高利润,市场不乏质疑声。有专业财务分析人士分析认为,合资HTH普遍单车利润不过3000至5000元,长城汽车平均单车利润达到9000元,是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆做出来的,没有利润转移不可能有如此高收益。

  但是长城汽车的成本控制意识,确实很苛刻。在营销上,长城3万元至5万元的小单很普遍,许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单,2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。

  陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次,有人看到魏在会议结束后,把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候,魏随身带着一个玻璃水杯,这个多年未换的普通杯子。

  除了敬业和抠门的标签外,魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层,并占满了另一个车库的四层,其中包括15辆路虎和1辆劳斯莱斯。

  魏几乎不缺席每周四的“评价对策会”。每次的情景大致如下:公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场,对抽检产品进行多角度评价。针对市场上反馈的问题,会上做出综合对策,解决结果必须在下周呈现。长城汽车用这种动态管理方法,让改善面对了现实的压力,促进了生产的一致性。

  即使不是工程师出身,在十年的实践摸爬滚打中,魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中,技术负责人没回答上来的数据,魏在一旁做了补充。

  “长城不盲目推出一款产品。”长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价。这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有一定关系。除了确定新品前的充分论证,即使到了下线环节,如果魏建军试车感觉不满意,产品会马上停止,那怕错过最佳上市时间。

  男主内,女主外

  在长城汽车的崛起过程中,现年43岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档。王凤英1991年加入长城汽车做销售员,十年前开始担任总裁职务。

  从组建长城初期就跟随魏建军,至今仍留在长城的骨干大概有二十多人,王凤英是其中一个。她给大多数人的印象是雷厉风行,让下属心生敬畏。

  有一次在中高层会议上王凤英公开表示,不会跟公司的人交朋友,如果把下属都当朋友,难免出现厚此薄彼。经销商用“闻风丧胆”形容她到店检查的感受。“她(王凤英)很敏锐、注重细节,通过营业员的精神面貌就能发现问题。”赵保中告诉记者。

  而在生活中,她给人的似乎又完全是另一种印象。据王凤英孩子的家教介绍说:王待人热情、和善,如果不加班,下班后就赶回家,看一会儿新闻联播,然后吃饭和收拾家务,是一个普通女人的生活状态。

  在公司内部,魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设。王则主抓营销,以及对外抛头露面的各种事情。

  长城汽车2007年进入轿车领域,最早是王凤英提出来的。她当时的想法是:如果一个车企不做轿车感觉就不入流。当年,长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵,这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于,魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势,主张推出高品质小车;王基于对市场的了解,预感到这种车型的销售压力。

  精灵推向市场后,魏对王说:“我做出来的是‘杠杠’的一个车,再也找不出一个比它更好的,你不能把它打造成明星就是营销的责任。”过了三、五个月之后,通过市场分析报告,魏意识到了问题根源。

  这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道:“2007年,因为顾客价值识别不充分,导致精灵车型定位不准确。”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”,它立于2010年,在长城汽车发展20周年的历史节点,镌刻了不同类型的失败。

  “这些失败是决策团队的错误。”王凤英这样向记者辩解,“这块石碑证明公司高层具有反省能力,这个企业有反省的力量。它的意义也在告诫员工,企业发展再快也只是阶段性成果,随时都会面临风险。”

  忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现,路牌标识为“风险路”、“生存路”,人工湖命名为“精益湖”。长城汽车每年召开3至4次“反省大会”找出自身的种种不足,发展越好的时候,召开的越频密。魏建军说:“长城汽车的反省是基于危机意识的反思。”

  民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车像当时大多数自主HTH处境一样,面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈。基于竞争的残酷性,魏建军一度表态“长城的战略是只做强不做大”,作为对该思路的回应,当时媒体圈曾有个非正式“共识”—长城未来可能面临的是还能挺多久,未来被谁兼并的问题。

  作为这家民营企业的总经理,王凤英心里的弦始终绷紧,“我们所做的都是以弱击强的事情,犯错的机会不能更多。”

  魏建军家族是长城汽车实际控制人,王凤英严格意义上只是一个职业经理人。为了企业的决策充分表达各自的观点,王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤,跟吵架差不多。“回过头来想,独立观点的存在要有土壤。有时我的观点赢了,其实还是老板容忍了我。我的棱角越多,说明老板的兼容性越高。”

  王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。

  “欲望就像天空是没边没沿的,企业的发展也是讲究最大化的赢,而战略往往是做减法。”王凤英很明白,如果想要鱼又要熊掌的时候,企业战略实际上非常不清晰。

  人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受,有时候面临错误被放大,有时候不被人理解。王凤英排解郁闷的方法就是:大事放三天,小事也放一放。

   当决策权力越大,王凤英越感到对企业负有责任的压力。她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉。“歇会儿跟过节差不多。”

  一位业内人士透露,与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度,可能没有常人想象的那么优厚。王与魏稳固搭档10年之久,可能另有原因。王凤英自己的说法是,信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原因。

  魏式炼狱

  魏建军以自身个性和价值观为基础,培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA。这种文化有点像当年任正飞之于华为,也有时下海底捞的烙印。

  长城汽车在招聘中偏爱河北当地人,制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂,科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。

  入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚,晕倒了送上旁边的救护车,苏醒过来再接着训练,训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说,军训时就明白了“服从”和“执行”,文化理念像钉子一样扎入身体。

  一旦成为长城员工,你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程,就是要重新塑造员工的岗位价值观,强化职业归属感。

  每名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”。其中有几条这样写道:“放过问题就是掩耳盗铃,做‘老好人’就是软性腐 败。”“长城汽车要有狼兔精神:玩命提品质,疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力,有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识,有机智灵活的快速反应能力。”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆,不足80分的成绩面临罚款和补考。

  除了“企业文化手册”,各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。比如,“婚丧嫁娶”规定:随份子不能超过50元,不得跨部门邀请,本部门参加人数不得超过20人。类似种种要求不一而足,形成了长城汽车内部严格的纪律体制。

  长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着,在午休时却能看到另一番景象。室外阳光明媚,工人两人成行三人成列,排着队走向餐厅。工厂路面的走法颇为讲究,沿着地面画出的白线,即使没有障碍物,到路的另一侧也需要垂直拐弯,不能走成对角线。“我们这里感觉就像是在部队。”一位不愿透露姓名的员工说:“工作特别像打仗。”

  长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工“本能反应”。就像人的性格,在特有的成长背景下长期形成。

  杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯。一次在一家自助餐馆的聚会上,大家半开玩笑地说:“吃得干净的就是长城的员工。”还有一位该公司的司机说:“车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的。大家很自然地就会这么做。”长城汽车管理上遭受员工诟病的种种“苛刻”制度,却不知不觉深入他们的习惯中。

  “经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的‘特务’部门,各种看似荒诞的制度都靠它执行。这个部门的人员颇为神秘,员工形容为“无处不在”、“他就在你身边,但你不知道他是谁”。

  如果你下班不关电脑显示器,第二天罚款单一定会贴在墙上,金额直接从工资里扣除。如果你骑摩托车上班没带头盔,即使没被交警抓着,也会被“自己人”抓住。员工总会惊讶地发现,一切违规举动尽在监察本部的掌控之下。这个部门的力量之强大,足以产生震慑力。

  “监察团队分为多个组,内外都算有七八十人。”王凤英说:“目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度。”王坚决认为,管理的很多方法中要用“非常手段”,因为没有证据无法落实。“有效的监控、明察暗访也是常用的方法。”王凤英承认说。

  监察力量的强悍,最典型的例子体现在“廉洁”监控。在长城的企业文化中,“腐 败”绝不能被容忍,员工的廉洁不能有污点。在长城总部园区内,一块名为“警钟长鸣”的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件。

  这块被称作耻辱柱的石头,在王凤英眼里是长城文化的重要支柱。长城汽车明确规定,不允许任何原因与合资方私下吃饭。如果违反了这条规定,监察部门就能立刻找上门,说出见面时间、地点等细节,让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果。看上去像极了纪委搞双规。

  长城汽车有着庞大而苛刻的廉洁管理体系。关键岗位的领导任命,要求做出廉洁承诺。部分岗位的员工出差,一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议”,主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。毫不夸张的说法是,假如长城员工接受了合作方一支香烟,就会直接被解雇,而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中。

  长城汽车这两年保持高利润,一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关。王凤英告诉记者:“当供应商和经销商都是阳光伙伴的时候,没有人为因素扩大成本。”其产生的良性循环是配套商水准的提高,因为在长城期望营造的纯净商业环境里,所有的关系、门路不起作用,只能通过严格比拼质量赢得合作。这对长城的发展起到关键作用。

  崇拜艾·里斯定位

  时光回溯20年前,魏建军在其家族企业里完成了最初的历练。其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人,其一手创办的保定太行集团让他颇有声望。高中毕业后,魏当过三年车工,先后在地毯厂、水泵厂工作,但这些都不是上海HTH策划公司他的兴趣所在。

  1990年,魏找到了机会。他以承包经营的方式,从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司。这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身,魏接手时总资产300万元,亏损200万元,员工60名,一个月卖6台改装车。

  1995年魏建军从皮卡入手,正式进入了整车制造领域。四年后,通过推出不同规格和功能的皮卡,产品线具备了独特竞争力,魏建军开始在汽车市场初步立足。随后长城汽车的产品线延伸到SUV领域。

  许多人认为长城汽车最大的机遇来自于2002年。当时市场没有10万以下的SUV,与此同时,长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先。从发展经历可以看出,长城汽车的发展战略本质上没有发生过变化:寻找差异化细分领域的市场空白,拼命把它整出个样子,抢占先机。

  魏建军深受美国艾·里斯定位理论的影响,该理论认为,聚焦于自己独特的优势,而不是模仿或跟随竞争对手。

  魏建军运用相同方式再次对长城进行改造。今年3月,长城汽车将哈弗HTH进行独立发布。此举实施,意味着哈弗成为自主车企里第一个专业SUVHTH。王凤英表示,哈弗HTH独立酝酿了大概两三年的时间,到2013年开始实施的理由是长城已进入SUV领域10年,保有量近100万辆,HTH独立运营能给消费者更加专业的服务。2012年,长城哈弗系列销量28万辆,在国内SUV市场份额中占了15%。

  “我们目标设定单纯,就是要把SUV做到领先,在HTH建设上能够有率先一步的能力。”王凤英对记者说。

  长城汽车这一步棋子还落在未来竞争所比拼的服务上。中国汽车自主HTH的发展从最初发力“性价比”,到逐渐关注品质竞争、HTH竞争。从去年3月,长城制定了一个以“客户满意”为核心议题的“决胜终端”战役。每100天为一个阶段,持续提升终端服务,用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向。在此期间,长城在销售一线亦做出一个不符合汽车行业通常做法的大动作:把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部,改由经销商直接与厂家联系沟通。

  王凤英称其为“一次重要的模式变革”。这种做法最直接的好处是剔除了营销检查和考核中的人为因素。“现在长城的4S店没有死角,全部用远程监控。” 赵保中说:“这种方式便于我们管理,也有更多的震慑力。” 用视频的方式直接监控经销商,这种模式在中国汽车企业中绝无仅有。

  矛盾体

  汽车生产车间一眼望去蔚为壮观:巨大厂房里各种机器口吐火花,装配线密密麻麻编织成一幅纵横交错的图案。在长城汽车生产三部的生产线上,男女工人都身穿制式统一的蓝色工装,在有序而略带电焊气味的厂房里忙碌。

  一分钟一部车,打着长城标识的汽车源源不断地生产出来。但此效率无法满足排队等车的车主。长城汽车共三个生产基地,保定基地产能40 万辆,天津基地产能20万辆,目前这两个基地全部满产运转。从这些基地生产线生产出的H6、M4、C50 是去年长城销量最好的车型。今年的计划中,新车型H2、H8即将投产,对应的生产基地为天津二期20万产能,徐水基地一期25万产能。

  2015年,天津三期投产预计产能35万辆,加建的徐水基地50万辆的产能,届时长城汽车总产能将达到180万辆,产能不足的掣肘有望解决。

  长城汽车的规模仍在继续扩大。一位在职六年的老员工说,他从未想过公司会发展得这么快。他进厂时,长城汽车鲜为人知,现在企业规模和名声已经让外面人羡慕。

  另一位老员工则说:“垃圾桶垃圾容量不能超过三分之二的高度,这里的一切都要进行标准化。”他对管理制度过于教条和执行过度表示担忧。他觉得“5S”所要求的办公桌面上的物品摆放有固定位置和标准距离,让他不太爽快。“长城需要简化流程,避免看着干活的人比干活的人多。”他说:“另外,想让人心安下来,需要更多人性化。”

  长城汽车目前一线员工的平均工资在2000多元,他们的工资要好于保定市的平均水平,这也是公司能够吸引到工人的原因之一。但是相比北京、深圳等车企的薪酬,有专业人士估算,如果长城公司按照现代汽车的薪酬水平计算,报表上的利润并不好看。

  从1998年开始在中东、非洲、俄罗斯等海外市场试水,长城汽车出口现已企业HTH设计遍布100多个国家。海外已建成12家KD组装厂为其效力。与此同时,长城汽车与英国里卡多,德国马勒、博泽,以及瑞典奥托立夫等世界顶级零部件制造商达成战略合作。通过“共同开发”的方式推进技术创新,并尽可能将知识产权掌握在自己手中。

  海外市场和国际化合作如火如荼,但显然,长城企业文化对外籍和国际化高级人才没有任何吸引力。其管理文化也是未来一把双刃剑。从长远看,这些缺乏人性的制度约束,很可能绊住这家企业向前发展。长城需要跨越的门槛是:如何在现行有效的制度和员工所期望的人性化之间,寻找到一个最佳边界。

  魏建军及其团队的商业判断力、专注力,持之以恒的质量控制和严格的精益管理成功结合在一起,造就了长城汽车初期的崛起。它的仰慕者说,从长城身上看到了中国汽车自主HTH不断调整步伐在市场竞争中壮大的潜力。在批评者的眼中,看到了长城汽车基础管理与面向未来企业文化之间的矛盾。长城汽车本身是一个矛盾体,是自主HTH现行发展下根据自身资源做出的一种现实选择。

  在长城汽车工厂最显眼的位置都写着这样一句话:“每天进步一点点”。每天都有进步相当可观,将大目标分解,让梦想变得不再遥远。长城未来会避免富士康式的矛盾吗?这个答案只能由未来解答。

  本文经《环球企业家》许可转载。

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