为什么企业规模扩大了，盈利却在减少？为什么订单数量增加了，库存却居高不下？为什么员工福利改善了，效率却停滞不前？各种困局面前，外贸企业如何才能有效降低盈亏平衡点，激发员工的主动性和积极性，让企业获得可持续发展空间，提升竞争力？

　　带着这些疑问，52位企业老板和高管齐聚北京，在嘉里中心B座28楼的嘉里建设海瀛台项目会议室，参加《世界经理人》“精益管理带来基业长青”智汇沙龙。

　　本次沙龙由资深管理专家、《世界经理人》明星博主、合众资源3A顾问公司董事长刘承元博士主讲，带着“创新经营，提升企业可持续盈利能力”的期望，大家通过案例分析的方式深度参与，共同探讨实现精益管理多种解决方案。

　　真实案例来自广东一家做家具五金产品的出口企业，经营二十多年，销售额依然维持在三千万元左右，最好的时候盈利六百万元，到2012年已经亏损一百多万元，企业难以为继。

　　参与讨论的各小组需要先列出这家企业经营中的三个主题问题，然后给出问题的解决方案。

　　第二组

　　总结出几点问题，并分别给出对策：

　　1、该企业组织架构不完善，各部门之间缺乏沟通，各自为政，缺乏全局观。针对这一点，希望他们调整企业架构。案例中提到，董事长负责企业制造，总经理负责销售，建议企业把销售和生产作为两架马车分开，明确职责，同时加强协作，因为目前他们都在找别人的失误，没有从自身找原因。

　　2、这家企业21年了，没有根据市场环境变化及时调整发展战略。客户已经跟他们反馈，虽然品质好，但是价格太高，所以有部分客户因为高价流失。面对不同的客户需求，他们应该调整产品战略，细分客户，细分产品，划分不同的档次，可以有高价、低价、中档等不同品类。

　　3、五金配件行业竞争性非常激烈，该公司产品没有特点，同质化严重。不确定他们有没有研发团队。他应该增加研发投入，把产品做得更好。

　　第五组

　　阻碍企业发展的几个因素有：

　　1、管理层，董事长包括部门经理的责任心不够，各个板块从生产到销售协同关系不好，相互推脱责任，没有分析自己的问题，协作是第一个问题。

　　2、产品的核心价值比较低。客户压价厉害，产品竞争力不够。

　　3、成本高，成本控制不好。

　　解决方案：

　　第一，需要建立企业培训制度，培养企业文化，加强各个部门之间的协同关系，构建便于沟通和协作的环境，则可提高整个企业的效率。

　　第二，产品价值比市场滞后，随着成本越来越高，一定要尽快提升产品的核心价值。

　　第三，适当提高售价，压低成本，可能需要与生产部门具体去沟通，怎么优化生产能力，优化生产线。

　　第四组：

　　1、在研发和设计上面没有什么新意。所以我们在对策上就是要让老板拿出一定比例的资金作为投入。

　　2、在销售报价上面，还是更合理化。他们应该根据一定的成本，针对不同的客户和对象制定相应的报价的体制。

　　3、在生产安全上面，有偏小的定单，我们建议生产线改变一下，有一些小型的生产线做小的定单。

　　第一组：

　　我们花30分进行讨论，突然发现21年没有解决的问题，我们30分钟就解决了。我们很巧合，大家都是从事不同的行业的，销售、物流、生产，所以讨论的时候是很协同，感觉很不错。

　　现在讨论的意见有很多，3分钟之内统一一个意见是比较难的事情。人家已经发生这样的困难，我们设身处地的想的话，首先他们面临最大的问题，现在公司亏损，则重要的事情是先把亏损去掉。

　　第一、从生产把成本降低。无论销售、生产、研发什么意见，短时间内，最好是把成本，无论从物流、原料，产品的设计，都可以进行改善。所以生产成本的问题是第一个问题，是急需做的。

　　第二、从客户端着手，公司干了21年，大客户全走了，剩下小客户。所以可能要维持现有的客户。成本如果能降低的话，给客户传递过去利益，可以把现有的客户稳定，甚至可能在现有基础上扩大销售规模。就是客户端需要去优化，去做。销售如果在成本上利用下降的优势，再抓几个大客户，公司的状况可能有所改变。

　　第三，这个公司是OEM代工厂，在自己的业务方面有一定的局限性。我们组讨论在HTH方面，也要做自己的HTH。在现有的业务上能够扩大规模，所以大家觉得在产品方面，第三个问题，人事、研发，其实问题比较多。从实战的角度来看，产品的规划，什么样的产品能够在市场上具有更大的竞争力。所以产品规划方面，在这个HTH做自己的HTH，还是继续做OEM，还是有很大的问题。这是我们开出的方案，谢谢。

　　第三组：

　　我们从两个方面分析这个公司的问题。

　　1、发展战略意识不够。我们更倾向于是愿景和规划不够。围绕这条解决方案，21年，小学文化，让他有什么愿景不太可能。但是有一句话，事在人为，你不行就找能行的人，所以各司其职。

　　2、规模目标不够清晰，市场定位不清楚。做销售人员，最重要的是把握市场信息，把信息带回来，明确下一步的方向，隶属销售部的责任。

　　从销售、市场、人力资源方面解决问题，销售要不断获取市场信息，反馈给各个部门，对相应部门进行产品或者价格的分析。生产部门不要推诿扯皮，该有的责任别拖。你要不行，让贤。

　　3、人力资源，宏观战略意识不够就是人才不够。要找合适的人才，具体的就这些，谢谢大家。

　　第六组：

　　我们组认为存在五个问题，

　　1、国内和国际政治经济影响，比如我们做俄罗斯生意，可能和莫斯科做有色金属，或者燃料油的生意，可能前几年很容易做，这几年可能和俄罗斯的银行开一个证，有可能我们银行有可能把这单生意否掉，有可能和国际因素有关系。普京政府现在对美国不服气，我们中国会有一些政治上的影响。我打个比方，这是第一点。不管是伊朗还是俄罗斯，还有一些小的国家，非洲的一些受制裁的国家，这是我们第一个大环境的变化。

　　2、没有自己的HTH，代加工就是我们非常致命的弱点，很有可能我们企业这么多年来都是帮哪个国外的HTH代加工一些产品。现在国外的HTH打起来了，我们中国可能一两百加工厂为他们大HTH做代加工，可能会在全球七八个国家做代加工国，他们觉得中国的工人工资人均每个月三四千，他们现在和泰国或者越南做一些代加工，报价便宜。他们工人工资和社保一些福利都会比中国有优势。所以中国的HTH这块打起来了，做自己的HTH，走向世界，这点也是挺重要的。

　　3、企业缺少核心竞争力，企业文化管理制度这块，是我们的组长说的，我不明白。

　　4、研发团队缺少正规的管理，研发团队很重要的。我们中国这几个地方，国家现在对于研发这块是给出了很大的一些优惠的条件，这就是在座的每个企业家，或者管理人员，你们都会认可的一点。

　　5、缺少沟通客户方式的方法，有些客户我们有可能手上有几百个客户，可是现在为什么定单量少了，很重要的原因就是和大客户沟通这块，这两段话我亲身有过一些非常痛的体验。和客户真的要一对一的，哪怕坐飞机到国外去一对一的沟通，这样可以把那些客户拉回来，这就是我们第六组。

　　专家点评：从我打的分数来看，第一组和第三组并列第一。只是第三组有点懒，写得不够具体，第一组写的很清楚。第一组写的先要活下来，活下来是关键；第二个寻求扩张，第三个持续优化，大概就是这样的思路。

　　我的分析是，这个企业二十多年没有进步，首先一定是缺战略，没有一个长远的思考，不知道为什么经营。

　　第二，生产能力长期不足以支撑企业的发展。做制造业规模太小什么都做不成。三千万的销售额，二十年前可以生存，现在是不可能生存的，为什么不可能生存？客户天天说降价，员工天天说涨价，材料工艺天天涨价，电费、税都要涨价，只有客户要求降价，三千万总量不变，怎么做？

　　第三，生产能力一直拖后腿，规模小了以后不敢放大生产能力。放大了以后怎么样？亏本了，口袋里的钱不敢花，招不起太贵的人。所以企业一直长不大。

　　首先要纠正错误的认识。说到底责任就在老板身上。董事长希望销售部对外报价报高一点，否则就会亏损，但如果价格再报高，定单就没有了。

　　总经理怎么说的？客户需要我们降价，抱怨我们售价太高，总经理希望把价钱压低一点。他们两个屁股决定脑袋，谁也说不清楚应该提价还是降价。

　　销售经理说定单从来不是问题，只是因为生产能力不行。我问他如果定单真的不是问题，你给我加价啊？他说问题一加就卖不出去了，说明定单还是有问题的。

　　生产部门经理说，这个定单太难做了，定单多则几千，小则几十。通过我们调研发现，基本上这个企业只剩下帮别人做样板，大批定单都没有了。所以第一个问题是，没有战略的指引，他们各自为政思考问题，要从认知上改变。

　　怎么改变？董事长说的，我们售价比我们的成本还低，这个说法有问题。他是以三千万的销售额算这个帐。如果销售额一亿的话，会低吗？他说没有算过这个帐，如果做到一亿的时候，固定成本是可以摊销的，材料成本，人工成本占一定的比例，如果做到一亿的时候，成本是降低的。所以这个思想都要改变的。

　　我们对这家企业进行了盈利分析，他们的材料成本不高，三千万基本是盈亏平衡点，如果过了平衡点以后，做企业HTH设计得越多一定赚钱。三千万可以把所有的固定成本摊销完毕，再多做一百万都不需要摊销固定成本，只需要负担变更成本，就是材料和人工。基本这两项是能赚钱的。发现他们的盈利水平相当不错，因为做五金件毛利率是提高的。我们告诉老板，如果降价10%，能不能活下来？他说只要降价10%，我很多大客户都能拉回来，我问他大客户定单给温州客户，温州客户价格虽然低，但质量却不稳定。

　　这家企业的产品质量很稳定，只要降价7～8%，大客户都能拉回来到。到2013年底的时候，他们的销售额做到将近七千万，年底结算时候赚了310万左右。所以企业经营的战略思维特别重要，没有战略思维企业终究走不远！