演讲者：中山马讯电器有限公司总经理邓宇华先生

　　辨世之容——只有成功老板才具有的素质

　　邓宇华：对于台下这么多企业的老总或前辈们我算是后生了。今天在这里总结一下我过去十年来做出口的经验，也是包括我未来八年对企业发展考虑的问题。

　　今天的主题最后一个词叫“策略”。策略是什么东西呢？策略就是我们对未来的一个判断之后，然后能够把这个判断化为可执行的步骤，这才叫一个完整的策略。有了一个好的理想但执行不了不叫策略。

　　允许我简单的介绍一下我们公司。我们公司最核心的部分是善之所至，给大家一个小小的提示，上面打了一个小小的R，是注册商标。善之所至是什么意思呢？包含两层意思：善就是大家理解的那种善良，我们做企业、做老板要善良，如果心术不正，哪怕这个企业做的再大也不舒服。善之所至的下一句话是心之所依，当我们心地善良，当我们做好自己本职工作的时候晚上回去睡觉睡的很好，跟风水大师给我们布局很有关系，但关键是我们心地里怎么做到善良。善的第二个含义是完美，把每件事情、每个目标都做到极致的善。

　　我们公司主要从事电源产品，电源产品全部是自己设计的，我们也会跟外面的工厂协作，也投资其他的供应商，但核心部分是我们的销售和研发。我们的HTH也不断成长，我们HTH是怎么成长起来的呢？在德国参展的时候，客商走到我们的展位面前，他不是买我们东西的，他在多年的展览会或多年的杂志上已经看到我们的HTH和名字，当某一天他真正需要去做这个东西的时候第一时间恳求会考虑到我。创新是我们公司的灵魂，这一点我后面会详细展开说。

　　我们希望自己成为工业自动化的促成者。以上是对我们公司的简单介绍。

　　讲策略之前，我必须要跟大家分享我认为做老板或做好销售非常基础性的东西，有三点，这是我人生32年来最大的总结，今天毫无保留的奉献给大家了。

　　第一是有自知之明，做老板的必须清楚自己是不是做老板的料。蒋公蒋介石有两个字就是自省，自省是不断发现自己有什么做错了，不断去改善自己。通常我们听别人唱歌的时候，发现如果他戴着耳机通常会听的很难听。为什么呢？因为他觉得歌声就是从他嘴巴出来的。这一点非常重要，我们必须清楚自己是什么样的人。

　　第二上海HTH定位公司是伯乐之睿，每个做主管、做老板的人永远不可能所有事情都自己做完，你需要人，所以你就要懂得怎么判断一个人。不是说我们不用坏人，我们也用坏人，怎么把他的长处发挥出来，这点是尤其重要的，特别是对于企业发展过程里这一点是很多企业面临的困境。如果一个老板或一个部门经理能够分析出这个人的长处和短处，然后扬长避短，我相信他是成功的。

　　第三是辨世之容，这个容是指心胸宽阔。不知道大家有没有看过《教父》，里面有一句话我印象很深刻，不要憎恨你的敌人，这样会影响你的判断力。我引用这句话说明辨世之容是什么意思，我们必须有一个很包容的心态、很宽阔的心境才能辩明这个世界。因为做企业老板或部门经理必须判断这个世界下一步是怎么发展的，这个企业才有可能成为快速成长并且成功的企业。

　　有了前面两点可能是个小老板，有了自知之明这个可能是个好人，有了最后一点这个人必成大器。但如果缺了前面两点仅仅知道这个世界是怎么发展的，不动手、不用人也仅仅是停留在口头表达上，而不会创造出一些让人佩服的事情。

　　当前出口企业所面临的五大挑战

　　2008年到现在很多企业都面临着挑战，虽然年初我们跟很多供应商谈的时候发现大家的订单忙的不得了，别人看成是一件好事。我跟很多人包括上市公司老板谈这个问题的时候也看不通，这究竟是回光返照还是什么东西？我们面临的挑战还是非常多的。根据供应商交货延迟方面我提一点看法。原因是什么呢？原因是上游产业价格波动和准备调价准备导致他先延时交货，由上游企业传导下来，导致制造业整体交货延期。

　　出口企业有各种各样的烦恼，我罗列出我们公司对现有挑战的分析。

　　第一点，我们处在最底端。大部分中国制造企业都处在经济链条的最底端，这些数据是从互联网上摘录下来的，50%出口企业为国外做外销产品，30%在国外设计，33%的中国公司以出口为导向，我相信这个数字更多。为什么？因为有大量供应商是为最终的出口商做供应。仅有20%的企业拥有商标、版权和专利，其中10%为中国的商标。中国企业仅仅只获得了整个价值链条总加工利润的8%，举个例子，在美国有一个非常出名的公司，我们给他们做电源滤波器，我们的出厂价格是280美金，他们在美国卖1680元，差不多是我们价格的6倍。除去中间的成本做我们成本的时候，发现原来我赚的利润只有3%甚至更少。到美国市场的销售价格通常是我们那边销售价格的3-4倍，这是我们面临的情况。我们处在最底端，我们有变革的需求，我们需要改变这个现状。

　　第二点，我们的成本不断增加。刚才跟几位朋友聊天的时候，聊到富士康的问题、聊到本田罢工的问题，在网上一看到这个消息的时候我非常担心，非常担心这个问题会被其他工厂的工人有样学样，担心导致整个片的罢工潮。现在没有发生，可能是我杞人忧天，一旦发生这种问题对我们企业来说是一个非常大的问题。富士康不说是被迫，而是他在改革过程中付出了更多30%的工资成本，本田也付出了大概20%-30%的工资成本。这不是我们愿不愿意的问题，而是必须增加的问题。“民工荒”无非就是钱的问题，假如我们的企业给工人2200元、2500元的工资，在座的各位会担心没有工人吗？我感觉只要广东工资水平比内地有40%左右的落差，这种情况下广东是不缺工人的。但现在GDP不断增长的同时、生活成本不断上涨的同时，工资没有涨多少。作为一个农民或者作为一个普通农民工来说，你从他的角度考虑一下，中山的企业现在只是1600块钱的平均工资，除了房租、吃饭，那些年轻人还喜欢出去玩一下，发现生活费不够，倒不如回家。我们两个工程师的小孩子，一个在家乡的学校里打老师，被拉到公安局去了，另外一个被勒令退学。我们农民工的考虑是什么样的呢？我辛辛苦苦赚了这么一点钱之后发现在家庭里失去了很多，在这种情况下有没有必要留在这个地方。这是农民工面临的现实问题，也是导致人工成本不断上升的原因。这是什么原因造成的？表面是通货膨胀所造成的人工荒，我把人工荒和通货膨胀联系在一起了。

　　管理成本不断上涨，很多老板对这点感觉不是很直接，但我们硬性和软性管理成本上都不断上涨。成本上涨了，价格涨不上去，这就是我们面对的一个非常大的挑战。

　　第三点，外部竞争不断蚕食我们的市场，我是从2001年开始从事电源行业的，在2001年到2005年之间土耳其发过来的询盘十个有八个在中国买。但到现在有询盘过来，我报价格过去以后，他说“兄弟，我卖给你好不好，我在土耳其生产的成本比你的卖价还要便宜”。我们会看到巴西客商来到广交会，他说“不买整机，买PCB板”。这是一个什么讯号呢？他具备了初级电源制造的能力，只不过没有掌握核心而已，也就是说他们迈出了这一步，向我们靠近了一步，我们所谓的成本优势不断丧失。在未来的日子里我们会越来越多看到印度、土耳其、巴西、东南亚他们的能力不断加强，我的新秀丽拖箱是在越南买的，新秀丽在东莞有工厂，在越南也有工厂，在越南买那个箱子500块钱人民币已经不得了了，在这边卖多少钱呢？可能成本都不止这个价格。我们面对越来越多的外部竞争，这是我们面临的一个巨大压力。

　　第四点，金融波动，我就不说汇率波动了，后面有一个很重要的词是期货波动。我原先有些做工厂的朋友，他们工厂的资产不是很多，可能三五百万的样子，在金融风暴之前他们已经把工厂卖掉了，转而炒股票、炒房子。为什么？来的舒服，不用做戏，员工要辞工我不用苦口婆心的说，原材料出了问题我不用去扑火。这是一个非常重要的信号，也是我们留在这里做实业的巨大挑战。

　　给大家举个例子，转基因水稻。为什么越来越多人去种转基因水稻？旁边种的是转基因水稻，那边不是种转基因水稻，虫子都不吃里面的禾苗，全部飞到我这边的田里吃，你说我去种不种转基因。道理是一样的，当越来越多的实业转向外汇、期货、金融的炒作里以后企业会越来越辛苦，越来越辛苦以后越来越多的企业退出，接下来形成恶性循环，对原材料波动的影响越大。希望大家关注这两点，要做老板的话必须成为半个经济学家。

　　第五点，非关税壁垒。今天早上商务部副部长说中国正成为贸易仲裁的最大受害者。为什么呢？从我们的轮胎到工业原材料、到皮鞋，比如电子产业可以通过环保壁垒。中国制造环境不适合这个情况，我们对欧洲的出口成本增长了，为什么份额反而少了呢？这就是我们面临的众多挑战。

　　当然我们也有机遇，我们的机遇是这个市场正在复苏，政府的扶持政策我相信2012年之前退税率是不会变的，除非是资源性行业。巴菲特说，当海水退去以后我们才知道谁是裸泳的。缺乏竞争力的企业就会被淘汰，你也会判断出买家究竟有没有能力，金融危机再过来的时候我也会选择有竞争力的买家做生意，因为他最可靠。

　　重视数据管理 提升系统竞争力

　　我们要说一下竞争力，竞争力是指系统的竞争力，而不是单方面的竞争力。

　　第一点，一个公司就是一个系统，这个系统的竞争力是尤其重要的。

　　第二点，我们必须要推行目标管理。

　　第三点，勿以善小而不为。

　　第四点，重视数据，这一点在绝大部分中小企业里是非常缺乏的一点。

　　第五点，创意最珍贵。

　　关于第一点系统竞争力，一个产品30天要发货，所有部门要动起来，必须围绕这么一个目标进发，我们从工厂系统上考虑竞争力的问题。什么叫系统？系统就是一个有关联的个体组成，然后根据预先编排好的工作完成个别单元不能够完成工作的群体，也就是我们一个公司。

　　关于目标管理，目标管理是我们要做什么，什么时候做到什么东西，这叫做目标。有了这个目标以后就需要细分下去，比如2010年要做到一亿销售额，我根据全年的销售状况，哪个是淡季、哪个是旺季，我根据任务单派给销售部，销售部说不够人手，你给我一个合理的理由说明白你需要增加多少人手，我们就会根据这个情况派到每个部门。比如生产部已经跟生产部和人力资源部沟通，今年在哪个月份需要多少工人，做一些有目标性的动作，不要来了一个订单做一个订单，或者全年做下来以后发现亏本了。那是你们根本没有预见到的东西，那就是因为没有目标。目标是尤其重要的，我们要有一个短期目标，短期目标短到什么时候？短到一个小时，我们可以把一年的计划分割成一个月，一个月HTH定位公司下来是每个星期，每个星期下来是每一天，每一天下来就是每一个小时。目标管理有非常多的作用，如果是计时跟计件工资的工人，大家明显感觉到他们的主观能动性和积极性是不一样的，因为要做更多赚更多钱。所以必须建立起目标，长期目标可以慢慢谈，但短期目标比如今年要做什么东西必须要想好。

　　公司里所有的东西都是一点一滴积累起来的，我觉得公司里最重要的是HTH，HTH不会因为你投入多少钱而成为一个大HTH，而是今天你把这个客人服务做好了，明天把电话里那个客人服务好了，一点一滴积累起来。这一点需要行为导向。

　　重视数据，重视数据跟我们的目标管理结合起来，包括我们怎么应用MRP系统或ERP系统管理整个公司，包括CRM软件，包括工程师走了他的交接怎么办。业务员如果要走，在我们公司根本不存在这个情况，业务员离职时他公司的系统密码已经更改了，系统里所有的资料已经封存好了，我就省那么多时间为这些小的事情烦恼。中国人跟外国人最大的区别在哪里？在座的中国人都不比外国人的智力差，但中国人在重视数据上远远不够。一个公司的品质是怎么出来的？有没有记录？做老板的投资一千万要买一台非常先进的SMD机器，能不能给我详细的报告，或者申请多要一个人，你给我一个数据，根据这个数据我检验你到时候你能不能产生相应的产值，这具体到他们最后做哪一件事情、哪一个小时做哪一件事情，他们都必须要做的。根据系统上得出的数据终于可以汇总在我的脑袋里做出正确的判断，我们朝着这个方向走。做老板的不可能亲历亲为跑到下面检查多少机器出了问题，我要知道这个月投多少钱达到多少目标，要投资哪些资源在哪些地方。汇集这些数据成为公司最宝贵的财富之一，除了HTH以外，第二宝贵的就是数据。哪怕是公司烧坏了，数据在公司就可以很快建立一个好的公司，因为这些数据是公司日积月累积累下来的，把眼光放远一点。

　　创意最珍贵，创意是不断设计新的产品，不断把脑袋里的东西发挥到极致。黄光裕很有钱，但不知道什么时候会被夺走身外之物，但要记住最宝贵的东西在脑袋里。

　　还有一句话：只有源源不断的创意才是企业永葆青春的不老药。

　　最后说一下我们现实情况正在推行的东西，怎么提高我们的竞争力。

　　第一，强化服务。强化服务的第一步是什么？强化服务的第一步是你要做培训，让你的员工清楚知道你要做什么东西。一个卖塑料的销售员连化学式都不会写，他有可能成为一个顶尖的销售吗？我们教员工是从哪里教起？我们先从电是什么教起，一直教到我们的发电机是怎么工作的，到最后会产生什么电的问题，一步一步来，这一点是非常重要的。

　　第二，强化设计能力，从OEM到ODM转型。这个转型不困难的，只要持之以恒向着这个目标发展，我要去做ODM，我去请人，我把所有的经验积累下来，这个是非常重要的。今年11月份我们将会在非洲开专卖店，毛主席说过农村包围城市，我们没钱，我们也不熟悉国内的状况，那我跑到非洲去，到一个最落后的地方我去开专卖店，在那边运作我的专卖店网络。当我非洲专卖店网络成熟以后不相信没有值得参考的地方，当然中间的过程会有不同，但我相信从非洲到巴基斯坦回到东南亚、回到中国，这是个步骤问题。

　　第三，直接风险控制，直接风险控制跟HTH策略是有关系的。我们有收不到钱的情况，所以有直接风险控制的策略，我们下面可以去分享，因为涉及到比较庞大的东西我这里就不展开说了。

　　我们公司要懂得感恩，没有感恩的心是不行的；第二是有好奇心，一个呱呱坠地的小孩子，到18岁时为什么一个考上清华大学、一个在那里做苦功，因为好奇心不同，有好奇心的人会不断钻研，会不断积累。第三是一丝不苟，这是中国大部分工厂所缺乏的东西。最后是创造性思维。