小微金融服务市场俨然已从蓝海变成红海。

　　政策倾斜、金融脱媒以及利率市场化的推进，使得具备贷款溢价优势的小微信贷市场迅速成为商业银行之间的兵家必争之地。

　　民生银行董事长董文标在接受本刊记者专访时曾经指出：“用什么方式来应对利率市场化？减少对大公司业务的依赖，专注于小微，这就是应对。”创意海报设计在民生银行看来，在所有的金融业务中，小微金融是受利率市场化冲击最小的领域。因此，要确保业务收入的稳定持续，以更大精力投入小微金融，是民生银行的自然选择。

　　民生银行的步伐足以让在小微领域耕耘多年的城商行们倍感压力，但它并不是唯一的强大“入侵者”。招商银行将“两小业务”提高到战略层面，试图借助其零售的优势，用做零售的方式冲入小微市场。而中信银行也明确把小企业金融业务作为战略转型的重要引擎，扶持小微企业成长。不久前，浦发银行又将中小和小微企业业务作为其发力突破的五大战略之一。

　　在国有大型商业银行中，建设银行以及邮储银行同样在小微金融业务上起步较早，着力甚多。而凭借网点以及信贷资源优势，国有大行的攻势会更为凶猛。

　　大中型银行对小微业务的进军，让布局更早的城商行压力倍增。

　　好比一场长跑比赛，城商行小微业务出发较早，本来在各自的区域跑道上奋勇拓展，但是突然来了一批更高大强壮的竞争者。他们不仅轻易地实现弯道超越，而且还挤占了他们原本的跑道空间。从2012年开始，城商行的规模增长速度已经开始低于股份制商业银行，部分城商行还出现了净利润下滑的现象。

　　变革正在酝酿。

　　曾经以“点对点”粗放分散的人海战术作为小微业务主要模式的城商行正在做出调整。以包商银行和泰隆银行为例，其小微业务正在从以发展散户为主调整为“圈链结合、点面结合”的批量化、规模化模式。在吸收部分大行先进经验的同时，客户下沉、机构下沉、服务下沉也成为城商行与大中型银行展开差异化竞争、寻找蓝海的方法。

　　“原来别人在做大中型企业的时候，我做小企业，现在很多银行往小企业做的时候，我做微型企业。别人往下移，我就进一步往下移。”面对日益激烈的竞争，泰隆银行市场管理部总经理元志卫如此描述着它们的应对之策。

　　不过，面对大中型银行独具的协同资源优势，城商行“小微业务变革”的前景，仍有待市场现实的考验。

　　冲击

　　在2010年实现了净利润119%的迅猛增长后，泰隆银行从2011年开始利润增速放缓，到了2012年出现净利润下降19%的情况。外界纷纷揣测，“泰隆银行是否遭遇了发展瓶颈”。

　　事实上，泰隆银行代表了部分以小微作为主营业务的城商行现状。从2012年的业绩表现来看，许多城商行都面临净利润增长放缓阵痛。例如台州银行的净利润增速从2011年的24.6%下降至13.5%，包商银行的净利润增速更是从2011年的48.5%锐减至5.31%。

　　数字变化的背后反映出城商行正在经历的阵痛。

　　以泰隆银行为例，从其年报数据可看出，去年泰隆净利润下降的原因一方面是营业支出成本的上升，从16.12亿元增加到18.36亿元；另一方面从收入来看，泰隆银行利息净收入下降3400万元，手续费净收入下降1.25亿元，这直接导致去年营业收入基本与2011年持平。

　　在元志卫看来，这一切都源于其“客户下沉、机构下沉、服务下沉”的战略调整带来的短期利润冲击。

　　“2011年和2012年，是泰隆银行分支机构大量下沉的两年。尤其是去年，支行就开了二十几家，导致短期成本快速增加。”元志卫称。

　　另外，泰隆银行去年手续费净收入下降较多，源于去年实施贷记卡收费政策调整和多项手续费的减免。“2012年，公司仅贷记卡、结算、代理类手续费部分就让利达1.12亿。”元志卫称。对于一家净利润几个亿的银行来说，让利一个多亿的确是个不小的数目，也直接影响了该行2012年的净利润表现。

　　这种让利，在其他城商行中也有不同程度的表现。事实上，这是城商行在越发激烈的市场竞争下，为了留住客户或者吸引更多新客户的直接方式。

　　另一方面，利率市场化给予了城商行更大的压力。2012年央行的两次不对称调息，各大银行短期内曾在存款定价上经过了一次激烈博弈——在这场博弈中，由于本身综合实力和话语权的相对弱势，多数城商行都选择将各档存款利率上浮到顶；而贷款利率方面却又稍微下降，以便与其他同业展开竞争——城商行的先天血统决定了利差收入在其整体利润占比中贡献颇高，利率市场化则使得资金来源更单一的它们面临更严酷的竞争，步履亦愈发艰难。

　　而城商行力推的小微业务模式，通常需要支出大量的人力成本。

　　与民生银行小微金融的“一圈一链”不同，泰隆银行、包商银行等城商行曾经是以“点”为主进行小微业务拓展的代表——这些城商行的小微业务并不强调商圈或者产业链的抱团方式，而是真正从一家小企业、一家商户、一家农户挨门挨户做起来的。这就需要大量的一线业务员去扎根市场，也需要通过大量的培训培养信贷员的风险分析能力，其中的人力成本支出相较于批量化、规模化模式要多出很多。

　　包商银行信贷员数量达到1000余人，光是在北京就有200名左右信贷员；泰隆银行90%的员工都是从毕业生中招聘，并由泰隆学院进行培养，培训期间花在每个员工身上的费用超过1万，而去年整个员工培训的费用就超过1亿，且人才培养周期长，在储备期间基本没有生产力。

　　转变

　　面对不断变化的市场情况，从2005年开始布局和服务小微客户的包商银行在不断探索服务小微企业的新模式。

　　包商银行微小企业金融部总经理赵梦琴称，包商银行正在谋划打通不同业务部门之间的边界，更好地协调和配置资源，以实现针对微小企业和小企业金融的总体突破。

　　根据最新的整合方案，包商银行微小企业金融部和小企业金融部或将重新整合成小微金融部，以实现小微业务的规模化、模块化发展。与此同时，此前微小企业的单、散户发展模式也将向批量业务模式转变。

　　“将微贷从散户发展模式转向批量化、模块化、集约化经营的方向发展是大势所趋。一方面是微小企业的经营模式正在发生变化，相较于单打独斗，他们更加依赖抱团取暖；另一方面，这一转型也有助于包商银行降低成本，扩大市场覆盖范围和生产能力。”赵梦琴表示。

　　民生银行的“一圈一链”小微模式正在成为诸多城商行小微业务发展的标杆和样本。所谓圈链，即从同类型商户或小企业集中的商圈或特定产业链着手，批量化地开展小微金融业务，以降低小微企业贷款的单户成本。

　　“之前我们做散户，是因为这块几乎没有其他人在做，这是市场空白。但批量化是所有银行都希望发展的方向，特别是现在面临的互联网金融等市场环境变化的挑战。这种批量模式还是有很大的空间。”赵梦琴认为。

　　同包商银行一样，浙江泰隆银行的小微贷款拓展模式，也开始从早期“点对点”粗放分散的人海战术转向小微贷款集中批量作业的拓展模式。

　　“我们现在是点面结合。”泰隆银行市场管理部总经理元志卫称，“首先要找准一个面，选择一个适合泰隆开发的社区，然后再从点上对单客户进行深入分析挖掘，最终达到群体开发的目的。”这种方式遵循的是“面上整体开发”到“点上逐一审核”的原则。

　　以市场社区为例，泰隆银行一般锁定40分钟车程内的专业批发零售市场，指派两三人组成专业团队，从分片包干地毯式的陌生拜访开始，对其展开3-6个月的持续开发，挖掘客户信息，了解贷款需求。通过市场关键人、关键方以点带面，通过同乡、生意伙伴担保以一带多来实现客户的增长，也试图通过这种模式来解决以往做小微“成本高、信息不对称”的难题。

　　北京银行的中小企业信贷工厂从起步时走的道路与包商银行、泰隆银行的以“点”突破并不一样，是以供应链为主，围绕供应链中单个企业，或上下游多个企业提供金融服务。但最近几年也开始组建商圈概念。一位北京银行中小企业信贷员称：“民生银行在小微方面很领先，也给我们提供了很多借鉴。”

　　但在一家股份制商业银行小微业务负责人看来，城商行学习民生银行的“商圈”模式，却有“以己之短攻彼之长”的风险。“‘商圈’模式的成功，在于民生银行能够以充足的信贷资源，满足特定群体的小微业务需求。但对城商行来讲，有没有这样的业务实力，以及如何面对大行以价格和其他附加服务，对成型商圈业务的抢夺，都将是一个现实的问题。”

　　下沉

　　每家银行的小微业务模式都以民生为标杆，看起来似乎越来越像，如何才能在竞争中博取筹码，如何选择差异化落脚点？

　　对于这一问题的答案，城商行给出的答案可以归纳为“客户下沉、机构下沉、服务下沉”。

　　以泰隆银行为例，虽然现在类似于民生银行做“商圈”的模式，但在对商圈的选择上，两者有较大的区别。同样是寻找一些专业化的市场，民生银行会选取一些大型钢贸、建材、石材市场，其中的企业规模相对大一些，而泰隆银行更青睐于企业规模偏小的专业化市场，比如数码、五金、家纺市场等。

　　这几年泰隆银行户均贷款也在逐年下降，从2011年户均55万左右，到2012年的51万，现已下降到48万。据元志卫介绍，“100万以下的贷款的客户数占到全行的92%、贷款余额超过50%，500万以下贷款的客户数则达到99%以上。”

　　随着前两年下沉机构的逐渐发力，今年上半年泰隆银行利润下滑的趋势已得到反转。泰隆方面提供的数据显示，2013年1-6月，该行实现净利润4.12亿元，同比增长9.58%，预计下半年随着业务的发展，全年利润增幅在10%至15%左右。

　　元志卫称，“今年上半年，泰隆银行的客户数增加了十几万，贷款客户数增加了一万多户。2011、2012是大投入期，现在效果慢慢起来了，逐渐在发力。”同时该行继续保持往下沉的扩张步伐，在今年上半年又在以往分行的基础上往下开设了18家支行。

　　包商银行的小微则下沉得更加彻底。

　　“我们小微的主要对象目前仍然集中于农牧民、个体工商户等，单户平均贷款额度大约只有十几万。目前这个分层区间的小微客户做的比较多的还是小型银行、农信社等，大型银行和中型银行对这部分群体的兴趣不大。”赵梦琴称。

　　事实上，作为民生银行主导的亚洲金融联盟的重要成员银行，民生银行一位负责人曾坦言，民生银行与包商银行在小微业务上的侧重点还是有差异的。“民生重在小，包商重在微，我们不是直接竞争关系”。

　　重视微贷也与包商银行本身地域特色有关。截至2012年年底，发轫于西北边陲的包商银行仍有79.91%的贷款业务集中于内蒙古地区。而由于内蒙古地区本身多农牧业的特点，农贷也成为近3、4年来包商银行微贷力推的方向。

　　今年前3个月，包商银行共发放小微贷款5.7万笔，金额37.2亿元，其中3月份单月发放贷款3.2万笔，金额18.9亿元，再创包商银行单月放款笔数、金额两项新高，其中大多客户数量贡献源于农贷业务。

　　不过，客户群体的下沉再下沉，虽是城商行的主动选择，但也透露出城商行面对大行挤压的些许无奈。

　　随着这些年扶持微小企业政策力度的不断加大，资金实力、HTH知名度缺乏优势的城商行，面临的挑战正在不断加剧。虽然大多数城商行布局小微业务的时间较早，但是在对某些客户分层区域，国有银行和股份制银行所拥有的资金、网点、人力资源等天然优势，可以迅速“秒杀”小银行。

　　伴随着客户和机构的下沉，应运而生的是服务的下沉和分支机构的专业化。

　　“未来包商银行小微发展方向是每家分支机构都有自己的优势产业。”赵梦琴说。一直以来，包商银行分支机构大多是小而全的综合模式，资源和市场之间没有细分。今后的发展方向，包商银行的分支机构将逐步培养各支行的优势产业。

　　风控

　　 “无抵押、无担保”是包商银行微贷的特色，这依赖的是信贷员的单户信用分析技术。虽然现在包商银行正准备从散户到批量的模式转变，但是这一核心竞争力仍将继续保持。

　　“做微贷，我们过去一直以个人单户分析技术为主，这是我们的核心优势，不能丢。”赵梦琴说，“银行更需要的不是商户的担保而是把握住商户的现金流，即使现在转向批量业务，也不倾向于接受商圈担保。事实上对微贷来说，很多时候出现不良并不是因为商户的还款能力而是因为还款意愿。”

　　个人单户分析技术，意味着需要信贷员在服务半径内主动上门营销，通过对商户的察言观色判断其人品和还款意愿，通过对商户销售频率、成本利润的实地调查计算货品价值，分析现金流、检验客户提供信息的真伪，这对包商银行的信贷员提出了非常高的要求。

　　一位包商银行信贷员称，包商银行微贷的贷前分析流程和制度非常严谨，除了金融和销售方面的考量之外，还细致到包括家庭关系是否和谐、是否存在个人恩怨、生活成本开销等细枝末节上，“有时甚至商户都会不耐烦，但是我们正是通过这种办法严格控制风险”。

　　在小额贷款这个行业里，面临的不只是高风险、高投入，还面临一个高运营成本。哪怕审批一笔一两万的小额贷款，也必须要到现场去看，去核实，运营成本、审批成本、销售成本并不比普通贷款的审批成本低。如果包商银行转型成功，审批成本将会比之前完全的散户模式相应降低。

　　风险控制方面，泰隆银行也没有大量复制民生银行推崇的商圈联保互保贷款模式。在泰隆银行的贷款结构中，95%左右为保证贷款（即第三方担保），抵押贷款不到5%，信用贷款则1%左右。其中还有一种介于保证贷款与信用贷款间的“准信用贷款”模式，即“道义担保贷款”，比如你要借钱，则由你的某个家人亲戚朋友签字做第三方保证。目前该模式占比5%（统计在保证贷款中）。

　　“抵押贷款是追求抵押物覆盖贷款风险，保证贷款追求保证人的担保能力去覆盖这个贷款风险。而道义担保更看重的是道义担保人和借款人之间的情感约束和制衡。”元志卫表示，往城乡、农村去做的过程中，道义担保方式将更加适合。

　　除此之外，在贷前分析方面，泰隆银行内部也有著名的“三九条令”、“双十禁令”。这些都被泰隆视为高压线，在员工进入泰隆学院培训的第一天起就开始灌输“不能接受客户的请吃，关联贷款要分离，不允许搭售理财产品，绝对不允许给社会上的资金掮客放贷款”的规则，现在还命令禁止房地产贷款等等。

　　一名泰隆上海某支行员工称，在其工作期间有亲眼见到收了客户两条烟被开除的案例，一旦违规就罚，罚到心疼不敢再犯。

　　但风险依然存在。

　　随着去年整体经济的持续低迷，小微企业碰到了阶段性的困难。全国的不良率都在上升，浙江显得尤为突出。在这种情况下，泰隆银行的不良产品包装设计率也从2011年的0.51%增长到0.80%，今年上半年已接近0.9%；包商银行的不良率从2011年的0.45%上升到0.87%。

　　“我们行每年都有一个不良贷款率容忍度，去年是1%，今年是1.2%。只要在这个容忍度范围内，我们觉得都是合适的。”元志卫称。

　　前路

　　与此同时，借鉴“商圈”模式，但不愿复制“商圈联保互保”风控机制的做法，固然令城商行的小微业务得以避免在整体经济下行时，商圈联保产生风险传递骨牌效应，但却也直接导致城商行仍旧无法有效降低风控方面的高昂开支以及对利润的侵蚀。

　　“包商的优势资产就是它庞大的信贷员队伍，这个队伍风控上是效果明显的。但问题也在于此，目前包商要搞批量开发，风控模式还要继续依赖大量信贷员，那这个人员规模会进一步扩张。从长期来看，人力成本是加速上升的，优势资产有可能就变质为负债了。”前述股份制商业银行小微业务人士质疑称。

　　包商银行搭建从散户到批量的新模式、建立具有优势产业的特色支行、调整和重新分配资源、增加信贷员的综合能力培训，都意味着成本的投入。

　　“小微业务是厚积薄发的，都需要几年时间打基础，不可能迅速见成效，”赵梦琴说。

　　但是对于城商行小微业务来说，前行之路多坎坷。虽然市场空间仍然很大，但各路金融豪杰已经齐聚战场。大中型银行资金成本低、资本力量雄厚，如果有意愿可以轻易地一剑封喉；村镇银行、小贷公司等则灵活出击，招式更加多样；同一梯队的城商行之间，又面临着模式同质化的竞争态势。

　　当然，在采访中，尽管城商行坦言挑战众多，却大多避谈小微业务的实际利润状况。这或许恰是城商行有动力持续推动小微业务变革的关键所在——在目前的业务实践中，小微业务的利润率依旧相当可观。根据部分股份制商业银行内部评估数据，小微业务的平均贷款利率可能超越一般贷款利率数百个基点。在部分资金成本更高的城商行，相关利率或许更高。

　　问题是，当这块肥肉被为太多人盯上时，在资源及业务尚处于夹层的城商行，又能否重新划出自己的利基市场呢？

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