主持人：非常感谢邓东滨先生的精采演讲，我们再次向邓先生表示感谢。

　　各位朋友，下面是现场讨论环节，为大家请上各位主讲人，对外经济贸易大学国际工商管理学院副院长张建平先生。著名经济学者邓东滨先生、世界经理人杂志2007年人物多普达通讯有限公司首席运营官许伟德先生、富士通中国有限公司总经理武田春仁先生、上海交通大学管理学院奚俊芳女士。

　　请就2007中国十大管理实践一起进行精采的演讲和讨论，同时在各位嘉宾发言之后还会请在场各位朋友随机提出问题，以下就由张建平先生主持讨论环节。

　　张建平：尊敬各位嘉宾、各位朋友大家下午好，我高兴有这个机会主持这场论坛，还大家交流一个半小时。今天在坐这些嘉宾，主持人已经介绍了，各位从屏幕上可以看到他们的身份。

　　这场论坛的题目是与封面人物面对面，在座嘉宾里两位是封面人物，一位是许伟德先生，一位是武田春仁先生。还有两位著名的教授，一位是邓教授和奚教授，他们今天的角色主要是点评。因此今天下午论坛过程大体是这样的，我先提几个问题，然后点评嘉宾在我提问题的时候，都可以参与和点评。然后再请大家提问，题目不限，想怎么提就怎么提。

　　坐在我旁观的是宣传海报设计许伟德先生，大家知道，多普达手机这几年做的非常好。实际上许多年前，应该在2000年、2001年的时候，我们国产手机一度卖的非常好，当时像上市公司里的每股收益都能达到一块多、两块多。但最近几年，大陆国产手机HTH，总体来讲每况愈下，而一些传统的手机巨头，像诺基亚等等，在这样总体行情往下走的情况下，在不断巩固他们的龙头地位。但是有一家手机就是多普达，异军突起。

　　各位如果看到我们的资料会发现，05、06年，他们从原来排名十名之后，现在在智能手机上，05年进入到第5名，06年进入到了第3名，今年有可能再进一步。我们相信各位对多普达成功的秘诀很感兴趣，所以向许总提两个问题。第一个问题，您认为多普达在这样困难的环境中一军突起，成功的秘诀主要有哪些？第二，多普达的成功时间很短，实际上对于历史很短的企业，很难下结论一定会做的非常好，所以我的第二个问题是许总看来，放眼未来五年，多普达最可能面临的风向在哪方面？

　　许伟德：谢谢主持人给我这样的机会，我想在这里先跟各位嘉宾问下午好，我想多普达还不敢讲我们已经成功了，主持人说的我们其实是在2002年创设了一个公司，到今年也不过第六年，所以谈成功还太早。

　　这几年做的太好的，第一是多普达的专注，专注做职能手机，在这个高端商务手机里，我们专著的研发、提供我们的产品。第二是创新，因为在2002年智能手机应用还不是很普遍，很多人不晓得，到底智能手机能做什么事。多普达不断跟我们的客户、大客户、运营商介绍到底什么是智能手机，把可以上网、接收邮件、企业应用这些新的用法逐步介绍推荐给我们的客户，这是第二个。第三我认为我们是公司治理这样稳健地管理公司。

　　多普达并不快速的扩展，邓老师也提到了，陈总也提到了，其实一个企业的经营我们认为应该是稳健的发展，多普达一军突起的原因是是因为稳健，我们不过冒进、过度扩边。比如目前为止，没有采取国包政策，其实快速抢夺市场，国包是很快速的方法，他可以铺天盖地的，但多普达坚持精装细做、稳步经营，到今天还是走省包的制度，所以我们稳健的把市场一步一步的做起来。

　　至于风险，我认为最大的风险也可以归纳在几个方面，第一硬度随行。是随着产业的成熟，已经逐步追上来了，所以创新已经成为难度越来越高的一件事情，也就是说在硬件上的创新，已经渐渐不太有太多优势，我认为还是持续要用创新来规避这个风险。包括必须用软件、服务来持续我们的成长。当然我们要保持优势，规避风险，有关技术的提升，管理的提升，以及资金的需求加大都是我们需要做的。第二，还是人的问题，因为一个企业在快速成长的时候，最难做的就是人，因为人来自四面八方，可是怎么塑造一个企业文化，怎么像刚刚邓老师讲的用人的规章、制度到位，我觉得是不容易做到的，因为多普达到今天有28个分公司办事处，有1300位员工，怎么你定出来的制度怎么执法从严、严的下去，当你看不到的地方怎么去约制他、处理他，所以我们的风险也在于组织庞大之后，怎么管理到位，所以我觉得归结起来风险，主要还是在于快速的进入市场，多普达如何持续保持创新。第三党组织扩大的时候，制度怎么跟的上，这是我首先的回答。

　　张建平：关注创新和良好的公司治理，难得的是要坚持下来，多普达现在坚持了5年，做到今天这一步，但是未来还能坚持多长时间，以及在这个坚持过程中，会又怎样的风险，还是未知数。我想到一本书，叫做《从优越到卓越》，是一位美国的管理者，柯里斯（音译）写的，他管理20多人的团队，研究了过去50年内，名列世界500强榜单上1400多个企业，希望找出从良好到伟大飞跃的企业，一共找出11个企业，然后找出他们的共性，什么样的任务使得他们从良好到伟大的飞跃，结果第一个共性就是许总的第一点叫做专注。

　　做过企业的都明白，或者是实践表明，最后最卓越的企业往往是专注的企业，在今天连GE都开始分散了。在过程当中，风险较高的企业往往也是专业化企业，因为专业意味着不能分散，在行业限入低业的时候，专业化晶莹的企业会面临更高的失败甚至破产。我自己个人感觉是这样的。

　　在05年之前，国内有很多企业家，开始接受需要战略上要专业化经营这样的概念。但在过去两年，06、07年，由于股市、房地产以及其他能源、资源价格暴涨，我们发现许多多元化经营、投资的企业，盈利更高，它们的盈利暴涨。和专业化经济的企业，专注于自己主业的企业盈利会发现很艰难，在今天，事实上有很多企业在战略选择上又开始陷入迷盲，我想这些问题以后在许总这边也会有。

　　我刚才听的时候，我感觉多普达方面，还有一个优势，在智能化方面先行了一步，这种先行的优势如何保持，是很大的问题。请台上其他嘉宾讲讲成功的要素和危险，做做点评。

　　奚俊芳：谢谢，刚才听了许先生的演讲，其中一个我有非常感触，一个公司要发展创新，一定要先行。企业要创新，张院长也讲了一本书，也使我想起来美国学者写的书《第三次浪潮》。要有创新，要对未来的企业所处的经营环境有一个前瞻性的思维，比如从农业社会过渡到工业社会过渡到信息，要融合到这样变革的环境当中，企业的发展、创新才可能是可持续的发展。

　　邓东滨：谢谢，我们刚刚对许总的发言有一句话很有感触，以创新规避风险，我们清楚了解利润之外，公司成果来自企业之外的，不是来自企业内部的，企业内部有各种问题和成本的问题。所以很多看到经营成功的企业都会不断到外面开发，问题的解决只不过让公司经营恢复常态，如果进一步让问题预防发生，无助于企业提升。在我演讲过程中也提到，任何企业基本功能只有两个，一个营销功能，一个是创新。

　　同时也让我想起在一个场合讨论，在未来产品的生命周期很短的情况下，什么企业最有前途。我跟与会的人提到，第一可能创造附加价值最多的。第二耗费能源最少的。第三越是环保的产品越有前途。所以我感觉许总几年的成功不是偶然。先前我提到，发挥自己的长处，比弥补缺点价值更高。提高公司治理是有限的，我相信跟许总的稳健是有所体现。

　　张建平：谢谢。

　　武田春仁：我不是学者，但大家都在说创新，我也说创新。但我体会富士通也是IT企业，从半导体到笔记本电脑、大型服务器、巨型机都有，我们实际运作感觉上，不管富士通推出新的东西，或者笔记本也好，半年以后我们的竞争对手就追上来了，所以对我们来讲，比如我们笔记本电脑每半年要推出新的东西出来，半年之后人家赶上来了，如果人家赶上你，你就被淘汰掉了，我们是在追赶的脚步中成功。

　　刚才许总说的产品介绍，我是上了台之后才知道，我自己也是用的多普达的手机。确实功能也不错，在日本也有，但是在日本不能用。我选了多普达的，为什么呢？有很多功能，觉得很需要，可以用的，而且我很惊讶富士通在欧洲有一个和西门子的IT公司，里面的员工都统一用这个，我是前两天他们总裁跟我会面的时候讲都是多普达的。半年以后客户都是喜新厌旧的，半年以后很难说，这就是IT企业的速率，非常艰苦，我们必须要创新，这也是多普达、富士通的危机，这是我的理解。

　　张建平：武田春仁先生谈他们有被追赶的感受，我问另外一个问题，你们是不是曾经也跟在别人的背后追赶？很顺利的赶上和超过的离子呢？

　　武田春仁：中国有句话叫创业简单，守业比较难。到了那个地位保持是很难的。

　　张建平：你们是不是曾经拼命地赶啊、追啊，怎么赶上的，又怎么成功保持住第一位置？

　　武田春仁：大家有一个共同的目标，要赶上他的时候，自然而然，员工的斗争能力都可以发挥出来，但人往往达到一个地位之后，就要守成、享受了，这时候那种精神就欠缺了，这样的话，第一就会被超越了，那样是实际的动力。

　　张建平：听起来可能贪婪的动力比恐惧的压力更大。现在请以下嘉宾，看看有什么问题。

　　提问：我对武田春仁先生很感兴趣，他是一个中国通。日本人在中国主持以中国员工为主的企业，我们知道中日企业文化差异很大，虽然大家长相差不多，文字也差不多，但其实企业的文化差异非常大。我想请教一下武田春仁先生，你在企业管理当中，你觉得中日之间员工的企业文化不同差异主要在哪里？怎么融合起来？你们企业文化是怎么做的？对外资企业非常有帮助的。谢谢。

　　武田春仁：作为中国富士通的总经理是永远的课题，没有办法给予非常简单的回答。但是富士通在中国努力的在做的，我想各位知道，欧美企业文化跟日本的企业文化是不一样的，各位都很清楚。到底富士通在中国的企业，我们建立什么企业文化呢？就是综合欧美式文化，日式文化，再加上中国独特的文化，作为中国的富士通的企业文化，这是我来这里之后一直坚持做的。

　　具体来说，有很多事情必须要做，比如日本的文化里面，各位熟悉的员工是终身雇佣制度。员工进来之后公司给予培育什么的。欧美的企业文化是你来了赚多少钱就给你多少工资，不行了就请你走。这两种文化哪种更适合，很难知道。中国有中国企业的文化所需要的，现在我们追求的是把这两种文化融合在一起，加上中国独特的社会环境，我们的员工需求变成中国富士通的企业文化，这个问题必须要长久追求下去，而且根据环境的变化，略有所调整。

　　这个回答是很笼统，但没有办法很具体，具体的在人事制度、公司制度可以做具体的回答。

　　张建平：武田春仁先生在中国已经工作8年，1999年4月份就来到中国，确实是中国通。刚才武田春仁先生回答了他的思路，8年的历史很长了，您是不是已经摸索出了一个规律和结果？比如您谈，要把欧美、日本和中国的文化融合在一起，这是很多人都想努力的方向，但是融合不好就变成四不象。那么在今天，在中国的富士通里，您认为，如果概括一下，中国富士通企业文化的特征具备哪些？

　　武田春仁：中国企业的文化特征，我强度中国的富士通，每个公司都在讲，我们要本地化、落地生根。但是富士通在全球都是一样的，我们企业的目的是什么呢？欧美的企业他们所提的是给投资者最大的回报，所以他们每年都赚大钱，股东分很多红，跟我们企业不太一样。我们的企业做法、企业经营的本质是三个，一个当然要给投资者汇报，这只是三个目标里的其中一个。第二要考虑公司长期发展，投资研发等等。第三要考虑员工的幸福，也就是说我们在中国的经营基本的原则是这三个。比照这三个原则，我们很高兴，在中国不是采取终身雇佣制度，但日本企业文化保存在中国，像中国新的劳动法没什么，体现了我们富士通在中国经营的理念，所以我们一直坚持这三个公司经营的基本理念。

　　提问：多普达当初从欧美切入市场一直走高端智能手机，大家知道，创新方面很多人追上来，价钱方面也有很多人追，同样的理念在中国市场还可以拓展开？请许先生在多普达的想法，在其他方面有什么修正？

　　许伟德：我们要谈实际的问题，创新是上海HTH设计相当重要，可是创新在很多企业里，也都致力于创新。在中国市场运作，坦白讲跟其他欧美国家不同，因为人治的味道比较浓，政府很多规范不是百分之百的到位，所以也流出一些空间，需要你去补足。

　　多普达是2002年在武汉获得了市政府、湖北省很多支持，希望成为地方企业。在2002年从事智能手机的厂家可以说寥寥可数，相对在国家政策里，信息产业部在中长期为国家发展高科技的角度也给予多普达比较多的支持。我举这个例子是说企业成长的过程里，在中国的的确确是比较不一样的，我想在欧美大概比较不会明显看政府参与在企业成长过程里。像否企业一般是一个市场机制，是你赢我输的过程。但是在中国有中国特色，需要落地，需要适应，甚至去符合整个本地运维所需要的方式，所以我想除了一般企业在教科书里谈创新之外，我想在中国运作也会需要额外留意的地方。邓老师对这个层级，能不能在教科书上找到一个理论或者说法说说中国特色营销的概念。

　　邓东滨：我觉得观点理论来讲，一直决定投资报酬率决定利润，关键性变数就是市场占有率，贵公司的几年发展，我觉得让学界震撼的，是市场占有率是保障利润的因素这个定义可能会被推?，现在最切合实际的感觉。

　　张建平：谢谢。我的理解是相对于欧美，我们市场有很多潜规?，多普达已经是比较好的利用了这些潜规?，然后许总问在理论界有什么总结，是不是表达了您的意思？

　　许伟德：我主要表达的是在中国这个地方做生意、开公司，我必须讲到今天为止跟政府政策支持度高不高、是不是能给予你相对资源有绝对关系，我必须这样讲，这是事实。我认为各个企业里，创新、专著、稳健之外，如果加入一个要点，就是要抓住政府的方向。

　　张建平：抓住政府、政策的方向对吗？

　　许伟德：这也是在中国我们要做强、做大，中国可以说是这几年快速崛起，快速地发展，很多的税、土地、厂房设备的问题、设备进口的问题，其实都跟政府目前的政策是相关联的。如果你不是很熟悉、了解这样的内涵，要选择了一个跟政府不支持，或者甚至是不同一个方向的方向的话。肯定我相信走的比较长、比较久的路，如果湿度配合国家发展方向，起到一定作用，我相信在获得资源的支持，会让企业在这部分，会额外获得一些助力。

　　张建平：做大事要顺应大趋势，把政府的政策贯彻下来。关于这个问题，奚教授有什么要说的么？

　　奚俊芳：刚刚许先生讲的时候我特别想问一个问题，政府支持的问题，我们知道2008年开始，政府的包括税率都在发生变化，这也是我个人很想了解的。刚才你讲的想得到政府的支持，但随着加入WTO，还有内资企业、外资企业并轨的问题，包括国民的待遇，以后的支持会逐渐取消，而且也会形成时间表，我想知道有没有这方面的面对？

　　许伟德：国家基于发展，每个阶段都有一些不同的政策，比如在?七大之后节能减排变成很重要的问题，不管是油、能源相关的产业、环保相关的产业，这是未来国内持续发展国家要重视的，肯定这些税收问题、社会问题在这个领域里还是存在的，可是相对于对大型的制造业或者大型污染源的企业，要在像十年前获得政府比较多的支持下，就会相对比较少。

　　如果今天有企业到国内做手机，开设很大型的工厂，我相信他所获得的支持会比较少，就像进到比较像欧美的市场机制这样的范畴里，不会再有比较好的政策上的支持。可是今天我相信，在座各位如果说你选择的是有关节能、环保的，国家肯定在政策上也会有很多支持，把这样的政策在未来三、五年更多实现出来，这就是我提到的想法。

　　奚俊芳：谢谢。从企业角度来讲，我认为要有一些社会责任标准，我不知道大家有没有听说SA800，企业里面有没有谁去认证，企业如果把自己实行的社会责任，劳动标准、工资、关注员工的一些健康、安全以及很多管理系统符合企业的社会责任标准认证，这也是作为企业长期发展的战略选择，可以帮助企业长期发展。

　　张建平：要关注节能、环保等等，实际上是许多企业制定战略的时候考虑的要素，如果一个企业想有长远的发展，长远的战术，毕竟是这个企业的战略符合了当下和未来整个社会的需求，如果不符合未来的社会需要，那这个企业不会有长远生命力的。刚才奚教授也谈到社会责任问题，我发现社会责任也是我们这次十大实践的重要选题之一，在社会责任方面，中国企业已经比以前关注的多得多，这方面包括慈善等等，无论个人还是企业，现在做慈善事业的越来越多了，另外在经营过程中有意识关注社会的整体福祉，包括尽可能减少污染、能源耗费。在中国企业家和民众心中，慢慢的滋生，开始形成气候了。

　　很高兴的是一些国外企业，比如富士通，这方面也做的很好，武田春仁先生做了很多事情，比如助学、环保、植树造林，经常搞搞足球队踢踢球，弘扬一下团结精神，都做的很好，请武田春仁先生谈谈，您做这些方面的感受。第二，您当时那么做的时候，目的是什么？除了社会公益目的之外，是否把这样的投入看成投入，这样的投资也可以带来其他方面的回报。如果是项投资多少计算一下投资回报的情况。

　　武田春仁：企业社会责任，我想所有企业都会谈这个问题的，比如根据中国跟日本现在两国政策关系那么好，中国最重要的是解决企业的节能减排环保的问题。日本企业的节能减排效益是最好的，他们的效益好主要一部分归功于富士通提供了很好的系统，所以根据政府的合约，日本的政府也要求企业协助中国做节能减排，因此富士通也随着号召，提供我们的经验、技术等等，帮助中国做节能减排，这个东西最终是有目的的，我们希望跟中国制造业提供我们的一份努力，得到相应的回报，企业要生存下去必须有这个东西。

　　这个东西每个企业都有，富士通经营理念也有，要尽到社会责任，因此刚刚主持人介绍，像植物什么的，我们有一个基本的哲学，就是做这种公益活动，持续就是力量，有很多公司，盈利非常多了，马上做了很多公益事业，2、3年以后就停止了。第一个，持续就是力量。第二，公益活动已经超越了由企业来做，而是由员工来做。

　　一个很简单的例子，中国有很多希望小学，几乎所有大企业都赞助希望小学，富士通很多年前就赞助了5家，在全国最贫穷的地区，以富士通的财力来讲，赞助10家、20家都是可以的，这是很大的宣传。但富士通没有做，5家我们都在增加，相对每年我们公司的员工，自动的掏腰包到中国来，跟5家小学进行交流。这些交流是我们的员工把家属和自己的小学生带过来，到他们那里去，很贫穷的地方，买了猪肉、马铃薯、咖哩粉，跟中国小朋友大家来一起吃，然后踢足球。这样的企业的公益活动变成员工在做了。而且这个东西不管是富士通经营好不好，员工都自动参与，我们在做的时候第一是持续，有很多小学生已经到大学了，毕业以后希望他们到富士通就业，这样持续下去就是力量。第二，公益活动不光企业来做，而是员工来做，我们一年来到这里的，有时候坐大轮船，好几十人去。去观光，很多地方他们已经去过了，他们希望体会的是这种交流，我们认为真正的企业活动，富士通坚持了这种方向做的。

　　张建平：我记得您的经营理论，第一给股东带回报，第二要为企业长远发展奠定基础，第三为员工谋福利，这里为社会谋福利放在哪里？

　　武田春仁：社会是超越国家、个人的，如果员工不幸福，对社会也是不好的。所以社会涵盖国家、企业以及个人。

　　张建平：富士通的使命是什么？

　　武田春仁：从站在企业经营角度来讲，我们作为客户的最佳IT的或作伙伴，协助他们来扩展他们的业务，这是我们富士通经营宪章所写的，这是很商业教条主义，但是我们最终的目的是什么呢？还是对整个社会做出贡献，这就比较含糊了。

　　张建平：谢谢，我在刚开始提到美国的柯林斯，刚才听武田春仁先生想起一本书，叫做《基业常青》，研究了同样的在过去50年里，名列500强里的1400多企业，找出基业常青的企业，历经百年不衰的企业，从中只找到18个企业，看成基业常青。然后找这些企业的共性，什么样的共同因素使他们基业常青呢？

　　发现第一都拥有一种超越利润的使命感，也就是在这18个企业里，利润永远不排在第一位，他们所追求的使命超越利润。武田春仁讲得那样，为社会贡献大于一切。我给EMBA上课的时候，很多人不明白，企业作为组织形式，标准的定义是，以盈利为导向的组织形式。啊

　　除了企业的盈利组织其他的就是非盈利组织形式，真正能做到基业常青的企业的首要共同特点是使命感都超越了利润，把社会责任放在第一位。为什么会出现这种现象，一个以盈利为导向的组织形式，可是真正卓越、伟大的组织，他们的使命感都超越了盈利的东西，许总谈谈。

　　许伟德：我想一个企业，是取之于社会，一定要用之于社会，才能获得不管员工还是投资方，提供资源。比如说供应商、客户共同对你的支持。古话也讲过“一日之所需、百日攻不备”（音译）。绝对不是一个企业早就自己的成功，是取之于社会、用之于社会，只有这样的气度的企业，才可以历久不衰，可以基业常青。我们看到这本书里给我们的典范，我相信也是中国企业要学习的榜样和方向。

　　邓东滨：能够基业常青的企业，现在全球成功企业平均寿命只有30年，如果这样，进入基业常青的行列里，大多数是以利润为导向，一个企业有三种厉害关系，一个是股东，一个是员工，一个是顾客，刚才讲社会的投资普及到整个国家、整个社会。我常常觉得，如果不是专注于细润导向，讲求社会责任的话，反而创造的氛围，可以在利润上获得莫大的好处和成就。我打个比喻，好人上天堂，坏人下地狱。我想好人不管走在哪里，都创造一个天堂范围，一个能有远见的企业精神，如果行有馀力，反向经营成果给社会，这等于给创造了很好的氛围，我今天提到的，我想能基业常青就是有远见、创造好氛围，这跟利润专区不违背，是相辅相成的。

　　奚俊芳：刚才几位嘉宾的演讲，可能追求的可能是公司短期的成长，刚刚提到社会责任，可能是追求的是企业的长期发展。追求利润可能对于企业来说更是短式的，但是从长足发展，我们讲粗放式的经济，或者是新兴的经济，包括中国、印度很多都在担心，成长很快，但长足发展，讲到企业在追求社会责任。

　　还有另外一方面，我们讲到企业的社会责任，武田春仁先生描述的更多是公益活动，关注一些企业以外的社会责任。但其实我们一般理解社会责任，比如企业内部管理、制度，企业作为社会的单位一员，如果每个企业都能够追求这样的境界，可能给员工足够的福利、生活环境，包括其他的健康、安全、劳工标准，那我们社会可能进步的更快，需要向西部穷的建立希望工程的社会群体，穷人会从源头上减少，谢谢。

　　张建平：经过这样的结论，不是理论，是完全从实证研究的角度讲。只有那些将自己的使命感定位给超越利润、把社会责任感在最高层面的企业，才可能基业常青。但这种感受往往是许多获得成就的人才能感受，从中摸索的，尤其刚刚创业不久，自身尚且难保的企业感受不深的，我们常见的情况是，一个人或者企业有钱了才会做一些慈善的事情。这样的企业如果一陷入困境，社会责任又有可能放在一边了，这个话题，企业的发展和战略追求角度讲，也是比较复杂的，我们也许这么说，没有社会责任的企业，不会有长远的发展。如果只有这样的使命感，而没有很好的战略和管理、很好的产品营销企业，也未必有多大的前途，世界上有很多思想家，关于这个问题，在座的嘉宾可能有很多感受，想和台上嘉宾交流的。