我们通过研究发现，持续在长期的财务业绩方面表现出色的公司都是从大处着眼，小处着手。这些公司以及其领导者做得很对，持续交付出色的财务表现令他们从别的公司和别的领导者中脱颖而出。他们基于一些真正大的理念发现自己应该着眼的大处，真诚地为顾客解决难题，把事情做得更好，或者是创造价值。他们不会让成功冲昏了头脑，而始终保持着谦逊的态度。他们一直与顾客保持密切关系，并且明白，除非所有短期目标都能实现，否则企业就没有长期意义上的未来。

　　他们随时准备放弃不再适用的东西，应用新的做事方式。他们让每个人都站在企业主人翁的角度去思考和行动，不断创造新业务，为顾客提供双赢的解决方案。他们精心选择他们的竞争对手，努力培养狂热的“粉丝”群体，最让他们兴奋的事情就是发现并培养未来的领导者。下面就是他们的一些具体做法。

　　不要怕手脏

　　我们在研究中发现，在那些持续实现收入增长的公司，每个人都不怕把手弄脏。

　　关于每个人都不要怕手脏的观点，最好的一个例子莫过于古德奈特（Jim Goodnight），他是全球最大的私人软件公司赛仕（SAS Institute）的创始人。在公司成立以来的三十年间，古德奈特一直做着他在大学一年级的计算机课程上所学到的事情：倾听顾客，了解需求，帮着编写代码以制作出能够解决问题的软件。对于这家始终跻身于最佳雇主之列的公司来说，不要怕手脏已经成为其企业文化的一个重要组成部分。一位高层经理这样说：“有时候我会听到某人说‘那不是我的工作’，我就会告诉他只要古德奈特还在编写代码，你就还要搬箱子，我也不例外。这里的每个人也没有工作描述。需要做什么我们就做什么。”

　　卡贝拉（Jim Cabela）是户外运动用品巨头Cabela's的联合主席，该公司每年要邮寄出超过1.2亿份产品目录。卡贝拉也是一个亲力亲为的人。每天早晨当他走进办公室，就有厚厚一摞写着顾客反馈的材料在等着他了。每张纸上都纪录着前一天某位顾客的评价和投诉、他的联系方式，以及接到这条评价的销售代表是谁。

　　卡贝拉利用早上的时间逐条批阅，并且把投诉分成几小堆。然后他便在公司里到处走，亲自把每一小叠纸片交给负责人员立即进行处理。有多少个规模达到数十亿美元的企业的掌门人，会每天花费数小时来查看一天里顾客给出的所有评价，并且亲自督促进行即时跟进？

　　O'Reilly Automotive是一家销售汽车修理工具和设备的连锁商店，拥有1,200家门店。它的CEO奥赖利（David O'Reilly）说道：“什么也代替不了你和你的顾客、团队成员以及供应商之间的直接接触。没有捷径可取。当需要参加运营会议，出席公司和顾客的联欢会，或者会见关键供应商时，除了亲自现身外别无他法。这属于‘走动式管理’的范畴，但却有很多经理人都做不到这点。”

　　当领导者都能做到置身于组织具体事务中时，他们就能更好地发现市场趋势，更好地了解顾客的真正需求，并根据它采取行动，也更能赢得顾客、员工和供应商的尊重。这样的领导者钟情于自下而上的而不是自上而下的管理方式。自下而上的管理方式令团队成员产生主人翁意识，从而使他们自愿担负起帮助公司实现利润增长的责任。这是出自他们内心的一种愿望，并非迫不得已而为之。

　　只有当你做到以下这些事情时，才能说你是一个不怕手脏的领导者：

　　为了与顾客保持联系，怎么做都不为过。

　　把员工变成有价值的团队成员，而非雇员。

　　把供应商变成伙伴。

　　要让想和你做生意的人随时能接触到你。

　　在决策过程中要倾听所有团队成员的声音。

　　对每一个顾客给出的讯息做出反应。

　　制定看得到的目标

　　我们在研究中发现，这些公司之所以能取得持续的收入增长，并不是因为它们坚决执行了长期计划。事实上，这些公司之所以能够持续保持每年两位数的收入增长，一个主要原因就是它们没有一个死板的长期规划。在不断审视长远理想的同时，每个公司都明白，除非短期计划得到正确执行，否则长期计划也只是浪费时间。

　　把执行放在第一位的公司，最好的例子莫过于Sonic Drive-In，美国最大的连锁快速服务免下车餐馆。在被问到为何他们只有三千间餐厅而不是一万间时，CEO哈德森（Cliff Hudson）说：“我们本可以增长更快些，但是门店数量对于我们来说不是那么重要。对于我们来说更重要的是利润增长，确保我们所有的合作伙伴运作良好，我们的HTH受到尊重，以及确保我们培养了恰当类型的团队成员，从而能够持续发展。”

　　哈德森和公司总裁摩尔（Pattye Moore）知道，依靠每年的单店销售额增长，以及依靠切实地执行并实现他们的各项短期目标，公司将很有可能实现它全部的经营潜能。

　　米尔斯（Charlie Mills）是医疗产品公司Medline Industries的CEO，他同样认为对于数字不必好大喜功。在被问到目前年收入达20亿美元的Medline将来是否可以达到100亿美元的年收入时，米尔斯露出了怀疑的表情。“你需要定一个看得到的目标。如果我们一直运作良好，保持无负债，并且为团队成员和顾客提供一个较好的未来，那么我们就会一年比一年好。如果这样做，我们可以预见到一个销售额达到40亿美元的公司。他给他的看法了下了个结论，“我们先达到这个数字以后，再去想更大的数字吧。”要制定切实的短期目标和长远理想，记住：

　　不要被基于童话般数字的长期计划所羁绊。

　　不要过分沉迷于明天。照顾好今天的顾客。

　　不要让贪婪遮蔽了你的视野。

　　不要好高骛远。饭要一口一口地吃。

　　制定大家能够看得见并且有信心实现的目标。

　　学会放弃

　　每年取得两位数的收入增长，并非持续实现收入增长企业的所为，而是其所不为。

　　大多数公司浪费太多的时间试图重拾昨天的赚钱营生，维护以前的决策，满足经理人的自尊心，以及弥补漏洞百出的流程，因而它们没有足够的时间去专注重要的事情，例如发展客户和增加收入。遇到问题时，这些公司会试着做些小修小补就希望这些问题自己消失。这种方式行不通，也注定了他们只是在浪费时间和精力。

　　与之相反，我们研究的那些公司在遇到一个挑战时，会对出现问题的环节重新审视，看是否能改进。如果不行，他们会很快发明出一种新的做事方式，抛弃旧的方式，继续做手上的重要工作—发展客户和增加收入。他们掌握了放弃过时产品、服务和流程的艺术。

　　每年，Cabela's都要将旧目录中大约15%的达不到公司要求毛利的产品放弃。每年，公司也要将经营利润的很大一部分用于制作新的产品目录，以及扩大邮寄名单上。

　　总裁兼CEO鲁尔（Dave Roehr）说，Cabela's曾经放弃的最重要的东西就是它过去的薪酬计划，目的是建立一个全公司范围的、基于绩效的薪酬结构。公司在推行新的计划时是否遇到了困难呢？鲁尔说道：“员工当时的反应可以用这些词来描述：恐惧、战栗、愤怒、挫折感。但是，当第一年的奖金支票一发出去，公司文化就发生了彻底转变，公司的利润开始实现惊人的增长。”那是一个慷慨的计划，许多时候，员工拿到的奖金比他的年薪还要多。“它促使每个人开始树立团队意识。公司政治消失了，大家放弃了自己的小圈子。”

　　并非只有Cabela's掌握了放弃的艺术。把所有优秀公司与那些表现较差的对手区别开来的因素之一，就是当一些流程、利润中心、甚至是公司传统有可能妨碍公司实现持续的增长时，优秀公司都展示出了放弃的能力。

　　当大型仓储式会员店刚刚兴起时，奶制品分销商Dot Foods开始向它们供货。在仅仅四年时间里，这块业务增长到超过公司总业务量的25%，并且利润丰厚。然后突然间，它所在的行业快速整合，本已微薄的毛利面临着巨大的压力。Dot Foods丢掉了一份大合同。

　　为了不丢掉全年总收入的四分之一，大多数公司会竭尽全力争取另外的供货合同，并且进一步削减自己的成本以适应日益缩小的利润空间。Dot的CEO帕特·特雷西（Pat Tracy）却说：“我们收拾好一切，痛苦地放弃了那项业务，以便把我们的业务能力应用到其他领域。”

　　要做到放弃，你先要明白下面这些道理：

　　要拿得起，放得下。

　　当昨天的赚钱营生不再管用时，就要把它们丢开。

　　别维护由来已久的做事方式，没有什么不能变。

　　不要拿自尊作为你不改变做事方式的挡箭牌。

　　不为了取代“好”，就要不断地寻找“更好”。

　　创造新业务

　　达尔文（Charles Darwin）在《进化论》中写道：“能够生存下来的并不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”这解释了为什么只有很少数量的公司—那些最能应变的公司—能够实现持续的收入增长。

　　持续实现收入增长的公司的另一个特征，就是它们根据需要灵活地改造自己的能力。在重新改造方面，任何公司都比不上家族企业Dot Foods。罗伯特·特雷西（Robert Tracy）在创建公司以后的25年间，不断扩张公司所经销的产品种类。除了销售奶粉，Dot还增加了用于生产软冰淇淋的玉米糖浆干粉和用于生产风味牛奶和冰淇淋的巧克力产品。这家奶制品分销公司一年做6,000万美元的生意。这简直是美梦成真，然而好梦不长。

　　一些合作性企业在收购了地方奶制品工厂后，要么将其关闭，要么将其整合|成更大的集中运营单位。其他小工厂则因政府管制加强而关闭。那些工厂在合并后，就开始大批量地购买原料。“很明显我们正在失去顾客，不得不去找别的生意，”公司现任CEO帕特说道，他是罗伯特的儿子。

　　帕特从食品服务行业固有的一些问题中发现了一个机会。当时市场上有数千家食品制造商和数千家食品分销商。他说：“想象一下每一家制造商要和每一家分销商做生意会是什么状况。你面对的是无数条独立的低效的供应链。”

　　他设想出了一个新的商业模式。“我们的想法是直接从各个制造商处购买食品，并将其存放在仓库，然后每周向分销商发一次货，这使得它们可以不受最小订单量的限制而向多个制造商采购。我们就变成了一家一站式的采购服务商。”

　　今天，Dot Foods拥有超过2,000名员工，年销售额20亿美元。自成立以来，这家公司的销售收入每4到5年就翻一番。特雷西家族从未放弃过远大的梦想。然而，他们是靠从小处着手来实现他们的目标的。他们让市场容量来决定是否扩张，而不是反其道行之。在讨论扩张时，帕特经常引用他的一句口头禅：“销售额是虚的，利润才是实的。”除非有利可图，否则公司从不扩张。这种步步为营的增长策略使其得以保障资本的安全，也确保客户服务团队能够在保持高水平的顾客满意度的同时，支持公司的增长。

　　多数软件公司实际上是建立在单个软件产品或创意周围的销售公司。他们的业务模式很简单：卖尽可能多的东西赚尽可能多的钱。但赛仕不卖任何软件给别人。他们采取的是颁发使用许可证的模式，这让其实现了持续稳定的财务表现。副总裁罗斯（Kelly Ross）说：“当你大量的收入都来自客户年复一年地为使用产品而支付的费用时，你就会认识到建立长期关系的真正价值。这完全不同于跑出去抓一单大生意，然后再去跑下一单。”

　　每年，赛仕的客户中有95%会继续使用他们的产品，这个数字高得惊人。通过实行独辟蹊径的软件定价方式，赛仕确保了稳定的收入现金流，以及一个致力于打造顾客满意度的环境。

　　你可以从下面几个方面着手，创造新的业务：

　　给你的客户颁发授权他们使用你的产品或服务的许可证，让顾客每年付一笔使用许可费。

　　想办法让你出|售的东西对买家产生非常特别的意义。人们和公司都愿意为之而支付溢价。

　　检视你企业中最小的收入中心，并问自己这个问题，“如果进行一番改造，它能不能变成一个全新的业务单元？

　　假装你一无所知，真诚地倾听你的顾客、代|理商、供应商以及零售商。他们会指引你找到成熟的创新或改造机会。

　　挑选竞争对手

　　现在，几乎没有哪一个商业领域不是人满不患的。在你能想到的几乎每一个领域，其市场都挤满了试图找到独特竞争优势的公司。那些想要满足所有人的所有需求的公司发现，有些事情是根本做不到的。另一方面，如果所选择的利基市场太过狭窄，常常不能够真正打开业务局面。

　　我们的研究对象，即那些连续十年或在更长时间里保持收入显著增长的所有企业，都精心地选择了他们所要面对的竞争对手。

　　PETCO是一家主营高级宠物食品、用品和服务的专业零售商，它的主席迪瓦因（Brian Devine）为其取得稳定而骄人的收入和利润表现奠定了坚实的基础。迪瓦因的举措之一就是确定PTECO所要占领的市场空间，以及同谁竞争。“从一开始，”他说，“我就告诉我的采购员，凡是沃尔玛有的货品就不要采购，否则我们就会像个傻瓜。”迪瓦因指导他的采购员在同一类别的货品中寻找更好的，让顾客因为这种产品的额外好处而乐意掏钱。

　　迪瓦因还决定不同杂货店竞争，或者不销售他们售卖的宠物食品品种。迪瓦因总结说，PETCO会成为一家高端、独特、健康以及创新产品的专业零售商，致力于提供高水平的服务和便利。他们决定不同那些依赖价格手段的商店、杂货店、或者日用品连锁折扣店进行竞争。

　　任何公司，如果相信自己能够在任何时间、任何地点满足所有人的所有需求，那真是狂妄自大到了极点。PETCO认真研究了市场，并决定有所为有所不为。它找到了位于中高端的利基市场，并决定不同沃尔玛或杂货店直接交锋。这一决定让它专注于自己的事情，而且比别人做得都好，从而不必为每天面对残酷竞争而寝食难安。

　　在选择你的竞争对手时，考虑以下因素：

　　研究和你做同类生意的每家公司。回答下列问题：谁拥有顾客？谁在赚钱？谁在给顾客带来惊喜？怎样才能把他们已经在做的事情做得更好？

　　不要去挑战一家已有既定竞争优势、且拥有充足的财务资源能把你挤扁的公司。

　　总有些竞争对手能提供比你更低的价格。要想办法在击败价格攻击的同时，又不牺牲毛利。

　　想一想要称霸你现在进入的市场空间，需要哪些条件。回答这个问题，“有哪些进入壁垒能阻止别人进来直接向我叫板？”

　　原文经Penguin Group （USA） Inc.旗下的Portfolio许可，摘自Jason Jennings所著Think Big, Act Small一书，作者2005年登记版权。许建树译。

　　Jason Jennings著有两部广受好评的管理类畅销书，一本是Less Is More，另一本是It's Not the Big That Eat the mall...It's the Fast That Eat the Slow。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。