《策略执行：一路到底》(Executing Your Strategy: How to Break it Down and Get it Done) 一书的作者称：“项目—特别是平凡的项目—正是策略执行的真正施力点，”是的，较高级别的领导层承担着组织成败的大任，但大量创造产品和服务的工作是由构成组织的项目团队和部门 (“部落”) 承担的。

　　这说明，一旦这些部落中蕴藏的集体智慧在企业内部分享就能创造极大的价值。

互动话题：“马隆尼16%法则”对变革的启示？

　　一方面，目前盛行的“狩猎-采集”模式阻碍了对此类知识的利用；另一方面，企业越来越需要对访问和组织这些知识的方式进行简化，从而令其发挥更大的作用。那么，我们该如何做到这一点，又能如何提高企业内部协作和信息分享的效率，同时降低其成本？这方面我们已经迈进了一个崭新的时代。

　　采用协作策略

　　如今，我们基于专业、职能岗位或共同目标来创建团队和部门。组织现在通过协作来开发方案、监管项目集以及完成项目。我们依靠已经过验证的最佳实践来尽可能地组建、管理和领导最强有力、最高效的部落。除此之外，如果我们在执行策略时注意到了所有要点，我们的部落会变得强大，并成为企业取得成功的必备要素。

　　在这些部落中开发出的知识通常都是由那些对专业领域了解得最透彻的人，通过对话或展示的方式来传播，同时也由员工在实际工作过程中逐步掌握。这些知识不断演变，并融入部落的语言和业务方式中。

 　　对于新加入部落和部落之外的人，要掌握这些知识存在一定难度。其中的某些信息和数据被记录了下来，但还有很大一部分没有记录。而且，要寻找和访问已经记录下来的部落知识难度很大，且需耗费大量时间。

　　视部落和部落的目的而定，其成员可能会乐于分享这些知识，又或者会小心地控制这些知识，又或者是以正当的方式对其加以保护(例如机密信息)。部落的这一本质会对企业产能形成损害，尤其是在复杂的组织中，因为一个部落中积累的全部知识不会以系统的方式分享或传授给其他部落。

　　应对狩猎和采集的挑战

　　在历史长河中的大部分时候，人类组成部落的本能都是对其生存有利的，同时，我们进行狩猎和采集的本能也作为生存手段很好地发挥了作用。组织里也会划分“狩猎-采集”关系—分析方法中的“狩猎-采集”关系；组织成员会有目的地进行必要的信息和想法的交换，而主动或被动地承担连接组织中多个部落的职责。

　　不过，这种“狩猎- 采集”关系正面临以下挑战，并且其难度越来越大：

　　1、从组织的角度来看，利用这些知识需要付出的努力—以人们能够理解的方式对知识进行狩猎、采集、编译、研究、解释、重新打包和发行—成本高昂。

　　2、要借此影响士气，同样要付出高昂的代价；大多数组织并不会为了设法提高这一重要职能的绩效，而减轻执行人员的日常工作职责。

　　3、随着组织的膨胀，部落数量上升，在记录和追踪信息方式上标准化程度不足的弊病使得“狩猎和采集”的难度有所增加。

　　4、由于各方—供应商、合作伙伴、协会、政府实体和企业范围之外的其他各方—对企业生态系统的依赖越来越强，并且各部落中都有来自其他组织的成员参与处理部落知识，他们各有各的方式，因此知识分享的复杂度也大大提高。

　　与此同时，考虑到如今的复杂度和创新的速度，企业必须具备采集、管理、分享信息，进行活动同步以及复制最佳实践和成熟技巧的能力。为了保持经济上的竞争力，演化出超越“狩猎-采集”模式的新路子对企业来说不仅是越来越迫切的需求，更是起码的。

　　在信息交换的新时代中蒸蒸日上

　　正如农业技法取代了狩猎和采集，养活了越来越多的人口，我们能够应用同样的效率和标准化概念来设计更好、更可持续的方式来种植、培育、收获和分享组织知识。不断进化的技术、工具、思维和流程让这种方式逐渐成为了现实。

　　成功改变协作和信息交换方式的举措有一些共通原则：

　　• 都渴望实现运营的一体化

　　• 有一个关于企业形象设计有序系统的愿景，该系统包含有效且高效的信息管理，还包括以全面且有凝聚力的方式进行的跨组织行为

　　• 具备一套流程，能检查最佳实践，弄清信息需求，开发新的活动和信息流模型，并找出一整套协作工具

　　这些关键原则能为运营一体化的实现打好坚实的基础。但是，要实现真正的转化，关键是确定和应对动态变化。

　　首先，深入了解组织的本质。在斯坦福高级项目管理(Stanford Advanced Project Management)课程中，组织的本质被称为是组织的文化、架构和战略的组合。通过了解组织运营的环境，你就能够明白狩猎和采集模式的运转机制，以及在这种特定的环境下应该如何促进其演变。

　　此外，还应认识到人们会因变革和失去权力所带来的不确定性而产生焦虑，尤其是对那些专业背景受到广泛认可或在某特定方面被视为“权威”的人物来说。

　　在《组织文化和领导力》(Organizational Culture and Leadership) 一书中， 施恩(Edgar H. Schein)将这些情绪形容为“生存焦虑和学习焦虑”。为了克服这种焦虑，高管层必须支持和推行这一方案，并有意识地提供施恩所说的“心理安全”—即“来自上层的支持”，让人们能够进行新工作方式的定义、实施、实践和调整。

　　你要明白变革方案会带来潜在的( 想法、理念和方法的) 冲突，所以要对分裂行为始终保持警惕，时刻准备召集股东，以便能够通过辩论和有序的协商来解决问题。

　　为了对这一变革进行宣传，你需要制定相应的策略来证明做出这种改变能够为企业带来收益。根据对创新扩散加速命题的研究，马隆尼的16% 法则称，一旦你不再是创新者和较早采用该创新的追随者（当任何创新超过其扩散生命周期的16% 这个临界点之后），你就需要“社会实证”来推动。在这种情况下，你需要制定一份计划，在其中结合|成功案例、有说服力的宣传话语和易于使用的工具来鼓励他人采用这项创新。

　　协作和信息交换的新纪元已经到来。通过遵循重要的原则，处理动态的变化，你就能让这种做法在你的组织中广泛推广开来，从而让团结在一个共同目标下的员工能够充分发挥他们的才智想出创意、产出成果和创造价值，你的组织就能因此将部落知识转化为组织力量。

　　原文经许可摘自AlfredoZangara于2013年6月18日发表在ProjectsAtWork上的Project Tribes一文。副栏来自Mark Bashrum发表在ProjectsAtWork上的When Experience Walks Out the Door一文。ProjectsAtWork登记2013年版权。秦岭译。

　　Alfredo Zangara是英特尔公司的业务架构师，在项目管理和运营改进方面拥有超过15年的经验。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。