近日，快的打车与滴滴打车联合发布声明，宣布实现战略合并，合并公司采取联合CEO模式，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联席CEO，共同管理新公司。

　　不过，这种管理模式显然是处于权力妥协而催生出的“双头”管理格局，并没有被业内人士和管理学界看好。事实上，无论是国内还是国外，这种关于联席CEO之间的利益平衡以及与董事会的关系等问题在公司治理领域始终难求一解。

　　双头模式“普遍”不受欢迎

　　联席CEO最早出现在1976年，高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者，原本不看好的两人通力合作，反而把高盛带入了世界顶级投资银行的行列。后来，一些公司也在进行经营层交接与两个公司合并时，尝试采用联合CEO的公司治理模式。

　　据统计，福布斯世界500强企业中，有22个公司有Co-CEO(联席CEO)制度。典型的如摩托罗拉公司，公司创始人保罗·盖文之子鲍勃·盖文接替父亲的职位后，主张由几名成员组成“CEO办公室”，作为公司最高领导机构。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期间也实行过联合CEO管理模式。甲骨文(Oracle)埃里森卸任之后，萨福瑞·凯特和马克·哈德继任联席CEO。在国内，世纪佳缘龚海燕也曾尝试过联席CEO的方式。

　　联席CEO有的获得了成功，如高盛。但大多数并未取得理想的效果，如2012年1月，黑莓RIM的联席CEO吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职，COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓的新掌舵人，终结了联席CEO制度。

　　从实践看，大部分实行联席CEO制度的集团型企业，在一定时期后，联席CEO终究会被首席CEO取代，长期采取联席CEO制度的企业并不多见。因此，在世界500强企业中，联席CEO并没有得到广泛推广。可以说，联席CEO制度是公司治理中的特殊制度设计。

　　特殊时期的特殊作用

　　联席CEO存在即有其合理性，哪怕只是特殊背景下的临时性存在。

　　在保持公司经营管理的延续性，避免公司特殊时期管理的突然失控方面，联席CEO有时能发挥独到的机制性作用。特别是在原CEO突然离开的情形下，为了与原来的管理衔接，通过联席CEO方式解决公司运营的持续性，避免了公司更大的波动，影响公司内部人才的稳定性。

　　联席CEO还能够给予人才选拔一个过渡时期。通过联席CEO制度，最终从这些资深领导中选择出最优先的企业经营者，避免仓促任命CEO带来的经营风险与市场风险，联席CEO在最高决策者选拔中给予一定时期的缓冲。

　　从滴滴与快的的案例来看，联席CEO在并购企业之间能够起到促进有效融合的作用。对于并购重组单位，考虑到文化的差异，企业之间融合并不能一蹴而就，让联席CEO来逐步进行文化融合，摆脱并购就是“谁吃了谁”的思路，有利于并购与重组单位的各自主人翁地位的体现，从而更加有利于未来公司文化融合及整合顺利，从而实现重组的叠加效应。

　　此外，从理论上，联席CEO可以集合众人智慧，避免单个人的意志强加于大众之上。联席CEO制度也可以适当避免个体领导的弊端，实行两个乃至多个人共同负责CEO。这种带有集体领导风格的体制也不失是一种民主集中制。如台塑集团在创始人王永庆离世后发起成立7人治理委员会，类似联席CEO对于公司重大事项进行决策。

　　低效与组织内耗很难避免

　　当然，相对于联席CEO的特殊优势，其普遍性的劣势更加明显。

　　首先，一个是联席CEO需要领导层之间的充分信任。但是要达到领导层相互信任，无论是时间还是领导者个人秉性都需要一个改变的过程。特别是针对两个并购主体在企业规模、领导风格、市场竞争力，甚至行业特点存在相当差异的情形下，更是有相当的融合难度。因此，联席CEO对于并购企业在后续重组过程中难免出现领导层融合的困难，甚至导致后期重组失败。

　　此外，联席CEO很容易自然分成各个“派系”，导致公司内部治理难度加大。最高经营者之间的矛盾或不同点很容易传播到中层干部，促进这些中层干部进行“站队”，影响并购重组公司之间的融合。

　　联席CEO在资源分配上也往往难以均衡。对于并购与重组类公司，在具体业务上，可能存在集团内同等公司争夺资源的状况，如公司重点投资某个CEO负责的项目还是其他联席CEO负责的项目­在人员配置上重点配置哪个CEO最关心的­一旦某个CEO受到制约，联席CEO可能将遭遇很大的挑战。

　　在实践中，联席CEO职责分工往往比较困难。无论是按照职能分工，还是按照产品、业务分工，对于联席CEO都可能存在交叉或空缺的部分。特别是公司在进行重大变革时，联合CEO制度在职责分工不清楚时，配合过程中难以出现误差，也难以适应公司变革，最终影响公司战略的执行。

　　最后，联席CEO的传承机制难以延续。特别是对于双CEO制度难以延续，某个CEO在职业生命、合作模式、个人意愿上可能遇到一个能够充分合作的人，但是要传承给下一任联席CEO难度很大，毕竟要找到匹配的人，并且相互价值认同的资深管理人员十分困难，这也就是联席CEO实行以来难以在许多大集团持续的本质原因。

　　只是过渡产物

　　联席CEO是公司治理中的模式之一，往往开始于企业发展过程中某些特定事件当中：

　　一是企业CEO突然离开，而企业还没有准备好企业继任者时，二是原CEO刻意去培育某接班人，但是要让各方取得认同还需要一定时期，主动先通过联席CEO制度让继任者适应一段时期。

　　这尤其是并购企业融合之初特定时期的治理机制。如滴滴和快的，企业在并购过程中，从维护并购人才稳定的角度，让合并双方都能够感受到同样的尊重，体现同等的价值，通过联席CEO来稳定各自企业的经营与发展，稳定内部人才，同时给予外部投资者信心。

　　当然，联席CEO也可以有多种形式，普遍的是有两个CEO，并且两个CEO大多不是按照职能的划分线条进行分工，更多是按照业务线或产品线进行职责分工。另外一种是联席制度，联席领导人通常是公司创始人或者所在公司的资深高管，往往是3个或以上几个资深高层组成，通过联席制度来对于公司重大事项进行决策，而对外体现形式可能是双CEO。

　　无论是联席CEO采取什么样的形式，从其运作周期来看，很多企业经过一个周期后大部分又回到了单一CEO的治理模式中。并购重组企业更是如此。一旦合并企业稳定形成，企业内部文化融合也相对充分，迟早某个CEO必然退出公司的经营决策层。至于滴滴与快递两个CEO最终谁会坚持到最后，关键取决于个人的能力与投资者的认同。可以说，联合CEO对于并购重组后的公司治理是一种过渡办法，一旦过渡期完成，联席CEO制度也就失去了继续存在的价值了。