对于当前的国内企业来说,需要较长时间面临的一个现实就是宏观经济由高速增长转向中速增长。受此影响，绝大多数的规模企业都面临着降低增长速度的困境，企业的经营层面临着在降低发展速度的同时持续的为股东提供更高利润的压力，同时企业基于高速增长背景构建起来的组织在规模上也显示出与业务发展的不匹配。在这种背景下，规模企业不得不进行机构的瘦身，不得不进行裁员或者人员的优化。和企业内直接创造价值的业务人员相比，职能人员由于在价值创造中处于辅助地位，往往是企业进行人员优化时的首选。但据笔者了解，很多企业在进行职能人员优化时并不理想。如何有效实施职能人员的优化，是当前背景下企业的经营层、企业的HR部门最关注的问题，也是企业降低人力成本、实现企业组织效能提升的关键和重点。

　　A企业是国内华南地区一家著名的企业，该企业的CEO王总近期曾非常苦恼。一方面，受宏观环境影响，行业的增长陷入了停滞，行业里绝大多数的规模企业在销售收入的增长上都陷入了停止，A企业作为行业领先者在最近的季度内也仅实现了微弱的增长，要提升企业的盈利能力，必须进行节流，向管理要效益。另一方面，A企业里的员工普遍处于“忙、盲、茫”的怪现状：天天都在忙，忙表格、忙作业，忙很多管理上的琐碎活动，但却没有时间关心客户、没有时间关心业务；数据越来越多，部门间的协同行为越来越多，企划的流程越来越长，流程所花费的时间越来越多，但业务运作效率却越来越低，部门间的沟通和配合越来越差。恰在此时，A企业聘请的外部管理顾问提供的研究资料显示，A企业的人均营业收入、人均税前利润远低于竞争对手，人力资本投资回报率迅速下滑，管理类、行政后勤类及专业类人员严重冗员，总结起来A企业的组织效能明显的低于竞争对手。王总觉得必须对企业迅速进行瘦身，必须进行职能人员的优化。

　　通常情况下，企业进行人员优化需要从企业的业务战略、管控模式、业务模式、内部流程、信息管理系统、人员素质等因素上全方位考虑，进行根本的解决；但A企业面临的现实处境决定了A企业必须在短时时间内采取行动，解决眼前问题。也就是说，A企业的这种优化是基于A企业当时的管理现状进行的。

　　这样的一种背景下，使得A企业的人员优化工作具有特殊性。外部顾问认为，A企业要做好这项工作，核心的工作主要有四项。一是，明确各岗位的有效工作，解决整体的工作量问题；一是明确各岗位的有效工作量分配，解决合理分工问题；一是，明确各岗位人员的配置问题，实现人员与岗位的最佳匹配问题；一是，如何实现优化人员的安置问题。

　　为了明确各岗位的有效工作量，A企业对全体职能人员发放了工作调查问卷，对日常性工作、阶段性工作、临时性工作等各项工作的频次和花费时间进行了调研；A 企业还推行了职能人员每天写工作日志的做法，通过持续的工作日志以了解职能人员工作的实际情况。但当A企业的人力资源部门将工作调查问卷和工作日志，收集齐了统计之后发现，A企业职能人员提供的工作调查问卷存在着明显的水分，一方面在于员工对每项工作花费的时间是一种估计所以存在误差，一方面部分员工清楚 A企业的目的而对自己的工作进行了夸大。A企业的人力资源部门人员立刻陷入了困境。

　　外部顾问经过分析后认为，A企业在推行工作量分析时需要增加两项工作。一是针对各个岗位制定岗位工作标准，明确岗位各项职责的流程，以及流程的标准时间，这种标准时间在参考岗位人员提供的工作日志、调查问卷，进行必要的观察和数理统计分析，再通过岗位的直接上级、岗位任职者、岗位内部客户经过研讨后得出的。另一方面，为避免岗位职责的混乱，用RASIC模型、职责地图等专业的工具梳理现有各岗位的职责，并优化各岗位职责，避免了职责重叠、缺失、错位、不清晰等不合理现象的发生。

　　在外部顾问的辅导下，A企业的人力资源部顺利的推行了工作量分析，明确了A企业各岗位人员的有效工作量，并根据有效工作量进行了微观定编。通过这种方式，A企业的职能人员的整体编制减少了15%。

　　在人岗匹配问题上，A企业的人力资源部也走过弯路。A企业人力资源部最初针对各个岗位开发能力素质模型和测评工具，但由于A企业经验的不足和工作量过大而导致进度缓慢、停滞不前。外部顾问认为，A企业仅需考虑通用素质和专业序列素质，以保证此项工作的效率，并提供了咨询公司丰富的数据库和开发经验，针对序列设计了测评量表，并在测评上采用了360度考评法，在外部顾问的辅导下，A企业通过简单、有效的方法顺利的进行了人岗匹配工作。

　　但A企业是一家具有30多年历史的大型企业，长期以来员工稳定，A企业员工之间非常重视感情。在优化人员的安置问题上，A企业支持企业本部的职能人员向异地外派机构进行工作调动，A企业支持符合业务部门岗位要求的员工去业务部门等，通过这些措施，A企业实现了人力资源的最大化利用。

　　A企业的职能人员优化工作，虽然过程中经历了挫折，但在外部顾问的辅导下，最终取得了成功。A企业之所以能够取得成功，除了上述原因外，实践中还注意了以下几点：

　　A企业在做职能人员优化时采用了高度保密的方式，并通过人力资源岗位管理的四定（定责、定岗、定编、定员）工作来系统的进行。由于保密工作做得好，项目进行过程中，A企业员工的情绪比较稳定，组织整体上没有出现明显的负面情绪。另外，通过岗位管理的四定工作，提升了岗位管理水平，A企业的员工普遍反映这项工作是有意义的工作，为他们的工作带来了好处，工作得到了员工的支持。

　　A企业大胆借助外脑，克服了自身单独做这项工作时的经验和方法不足问题。外部咨询机构往往在人员优化方面有长期的实战经验，有专业化的工具，有丰富的数据库资源，可以解决工作过上海样本设计程中的各种障碍和问题。企业如果独立开展此项工作，实践中不仅比较容易出现经验和方法上的问题，也容易由于内部人员的身份问题而带来员工的不信任。

　　充足的数据收集和分析工作。四定工作是项专业工作，更是一项体力活。需要系统的收集各个岗位的工作数据，并进行大量的数据分析，工作过程是枯燥的，但严谨的做好数据工作往往是微观定编成功的保障。

　　 对比标杆，学习标杆，而不迷信标杆、套用标杆。A企业在岗位的分工、设置时，参考了标杆企业的优秀做法；在职能人员定编时，参照了外部标杆、内部标杆，厘清了差距，规划了节奏；定员环节、人员安置环节也都参考了其他优秀企业的做法，对项目的成功起到了促进作用。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。