■ 用团队之长

　　这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。

　　人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。

　　但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。

　　企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。

　　但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。

　　“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。

　　美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。

　　■ 用企业团队之长

　　这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场环境的变化所导致的。

　　因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打棒球。

　　但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？

　　用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的地方。

　　用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。

　　管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。

　　也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。之前，也不妨让他们参加一下网球双打，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。记住：美国海军陆战队员不是天生的，而是“练”出来的。

　　■ 团队管理者的三个角色

　　管理学者亨利·明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？

　　从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰·马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。

　　当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。

　　创办奥美广告的大卫·奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。

　　后来我重温奥格威，发现，奥格威的《一个广告人的自白》等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。

　　■ 当队长、拉拉队长和教练

　　当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥格威即使在晚年已经功成名就，宣传画册设计身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁·索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。

　　当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”

　　团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。

　　■ 管教

　　当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做三件事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”

　　哈佛商学院教授斯科特·斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比·奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运动员”。

　　■ 说教与身教

　　当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯·隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步—“身教”。

　　当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”

　　■ 请教与传教

　　当教练的第四个层次，是“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者管理的是事，解决已知问题，所以管教、说教、身教即可；领导者领导的是人，解决未知问题，所以要请教。

　　当教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。现在，阿里巴巴的马云就在这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。

　　在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，“教练”是注重胜负的，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长。隆巴迪经常说，他相信人能够摘到星星。

　　■ “满园花开”

　　管理工作其实常常是枯燥乏味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。去工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行辅导。”

　　韦尔奇使用了“园丁”的比喻，比“教练”更富有美感，不过实质是一样的：

　　如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。

　　随后，你就能看到满园花开。

　　本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。