刚跨入今年的门槛，泰国暹罗水泥集团( Siam Cement Group，简称SCG )就发现自己面对一个十分熟悉的情况—经济危机。

　　和世界各地的很多企业一样，作为泰国最大的工业巨头，SCG也面临着因为全球经济衰退而导致的市场需求萎缩问题。2008年，虽然公司宣布总体销售额上升了10%，净利润却下降了45%。由于一半的利润来自石化产品，SCG预计随着石化产品售价的下跌，未来的销售额将降低10%。

　　对在经济危机的大潮中寻求成功，SCG并不陌生。自1913年成立以来，公司已经经历很多次吞没了无数企业的经济危机。

　　例如在1997年，亚洲经历了该地区最严重的金融危机，SCG遭到重创。不过，它坚强地挺过来了，并且向其他亚洲企业展示了一条昂首向前的道路，这也就是公HTH形象设计司时任总裁纳南林（Chumpol Na Lamlieng）提出的“将公司重心重新聚焦在核心业务上”。

　　2001年2月，SCG又迈出了关键的一步：亚洲经济危机促使公司开始致力于加强在信息技术领域的财务实力。它成为泰国第一家外包IT服务的企业，也是亚洲第一批这样做的企业之一。

　　当时，纳南林指出：“企业重组是一个持续进行的过程。”所以，SCG能够在削减成本的同时，成为泰国信息技术领域里的一支生力军。“我们总是领先几步。”纳南林说。

　　领先几步正是领先企业的做法。当一切太平时，领先企业会这样做；当经济低迷时，领先企业之所以能挺过衰退并继续成长壮大，也得益于他们的这个做法。

　　也许有些企业挺不过当前的经济危机。即使没有这场全球性的危机，有些公司的生命跨度也不会超过15年。根据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的一项调研，当今企业的平均寿命跨度是12年到15年。即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）进行了一项调查，结果发现《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40年到50年。

　　那么，企业可以做些什么来安然度过当前的经济危机，继续成长，并把自己的寿命跨度延长到比15年更长？如果它们追随SCG的脚步，就会明白应该采取哪些措施。虽然谁也无法保证哪个企业就能存活下来，但是根据纪录，SCG安然度过此次危机的几率很高。公司总裁兼CEO塔拉谷混（Kan Trakulhoon） 指出，SCG应对经济危机的能力来自三个方面—适应性、人、创新。

　　正如我们将要在本文中探讨的，其他公司也发现通过管理好这三个基本因素，同样能获得成功。

　　适应力：打造稳健的财务结构

　　塔拉谷混对《泰国邮报》（Bangkok Post）的记者说，“适应变化的能力非常关键，因为现在的竞争越来越激烈了。出色的变革能力已经帮助SCG挺过了将近一百年的风雨。”

　　例如，正如我们在上面提到的，自1997年的亚洲金融危机后，SCG能够适应更加严酷的环境了。公司通过整合多方面的措施做到了这一点，包括财务重组、获得投资者的信心、业务重组。

　　在一次名为“SCG愿景与战略规划流程”演示会上，公司总结出了以下经验教训：更紧密地聚焦于核心业务，更加信赖内部的技术，在新的细分市场以市场为导向进行增长（与之前的以生产为导向的增长方式不同），与投资者进行更多的沟通。

　　其中的一些经验已经有效地用在了应对当前的经济危机上。在一次新闻发布会上，塔拉谷混总结了SCG用以应对当前经济危机的四大关键战略。前面两个战略与在经济低迷时期取得财务结构的稳健有关。

　　一是确保资金有效流动，确保现金流的有效管理。“这样做的目标是把营运资金保持在一个合理与适当的水平。”塔拉谷混说。为了达到这一点，SCG正在削减产品库存。在去年第四季度，公司把库存削减了将近四亿美金。对于那些需要很长时间才能产生收益的非紧急型的投资项目与计划，公司都采取了压后的态度。

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　　二是提高生产效率与成本效益。在提高生产效率的同时降低成本，是这一战略的关键因素。例如，公司在泰国及柬埔寨的所有水泥生产厂都实施了一个新的“废热发电”系统，有望每年削减4,400万泰铢的能源费用。

　　除了SCG采取的这些战略，其他公司也提供了一些可供中国企业学习的战略措施。

　　另一个削减库存的策略是更加有效地与供应商开展合作。与关键供应商之间的高效合作一直都很重要。当市场不稳定时，这一点尤其重要。

　　几个简单的行动就能帮助你做到这一点，例如与关键供应商建立直接沟通，和他们一起预测市场走向。这能帮助企业大大降低库存，并增加你对顾客需求变化的理解。

　　最后，你要记住的重要的一点是：危机危机，危中有机。

　　“生产企业应该看到今天这种环境下的机会，”麦肯锡公司（McKinsey & Company）的格拉策（Christoph Glatzel）、赫麦基（Stefan Helmcke）、瓦恩（Joshua Wine）在一篇文章中写道。现在，这些企业可以开始变革了，包括对合同进行重新谈判，整合生产与分销网络，实施激进的生产项目。在早些时候，这些变革措施可能都非常难以执行，并且也许很快又会变得难以执行。

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　　创新：管理市场与顾客

　　塔拉谷混说，还有一个对公司引领变革的能力发挥重要作用的因素，它就是创新。“要成为一个创新企业，你必须鼓励员工开阔眼界，勇于冒险。”

　　企业尤其要问问自己：“当我们的核心产品非常普通时，如何保持收益的增长？”

　　之前，人们对这个问题给出的答案是持续改善生产成本。但是SCG认为，持续改善生产成本与生产质量都不够了。“现在每家企业都这样做。”SCG决定另辟蹊径—制造高附加值的产品。

　　为了做到这一点，公司努力培养创新文化。对SCG来说，这是创新的基石。

　　当被《泰国邮报》的记者问到，能否给别的企业就开展创新给点建议时，塔拉谷混回答说：“创新离不开研发。SCG计划成为东盟企业中的一个领导者，创新是我们的核心战略。我们在研发上投资巨大，并且与公共部门与其他协会一起合作，以推动研发与创新。研发离不开合作伙伴，我们不能独自闭门造车。”

　　为了支持创新，SCG打造了一个鼓励员工开阔眼界、勇于冒险的工作环境。公司非常重视沟通。高层领导会经常拜访不同地区的员工。沟通往往从讨论公司愿景开始，还会谈及员工的职业发展路径，以及和他们相关的工作流程。

　　归根结底，SCG的创新目标是创造具有更高附加值的产品。

　　公司四大关键战略中的第三个是聚焦于高附加值产品与服务：为满足顾客需求并增强自身竞争力，SCG创新推出了一系列高附加值的产品与服务。

　　第四个是巩固国内市场网络，加大海外市场拓展力度：SCG将继续拓展海外市场网络，公司计划进一步挖掘在一些未开发市场—诸如中东和非洲国家—的出口机会。

　　如果创造高附加值的产品和服务对你公司来说不可行，那么，你可以考虑与之相反的一个策略—销售更低档次的产品。以奢侈HTH为例，人们可能将这类产品视为炫耀性的消费，那么它的销量势必不会太高。“在当前这种经济衰退时期，”加州大学洛杉矶分校安德森商学院（UCLA's Anderson School of Management）一位教授说，“即使是真正有钱的人也不愿意招摇。”

　　那些不那么“炫”的HTH，运气就更好些了。“低档”产品也就是顾客口中的便宜货。在2008年第三季度，啤酒巨头安海斯-布希（Anheuser-Busch）的产品销量上升了6.6个百分点，达到49.2亿美元，而其他大多数啤酒公司的产品销量都下降了。这是因为它的产品在顾客眼中是便宜货。

　　那么，你应该服务于市场哪一端呢？高附加值还是低档次？其实你可以融合两者—为不同的顾客群提供不同的产品。

　　美国宾西法尼亚州立大学（Pennsylvania State University）管理科学教授利连安（Gary Lilien）指出，大多数企业依赖三大基础顾客群存活：“价值买家”—愿意为获得更好的服务和支持支付额外的费用；“价格买家”—只希望以低价购入最基本的货品；“贪婪者”—幻想以最低的价格获取所有服务。

　　利连安说，在经济衰退时期，大多数公司都承受不起满足“贪婪者”要求所需的成本，现在是时候把他们移入其他两类顾客群的时候了。这意味着你要根据不同的需求打包不同的产品和服务。

　　例如，道康宁公司（Dow Corning）便借助顾客调查，将其核心顾客与盈利能力较差的顾客区分开来了。

　　不管你服务的是哪一端的消费市场，高端也罢，低端也行，你需要确保的是加快供应链上的决策过程。你要决定：你将生产多少产品？

　　麦肯锡公司建议生产企业务必要加快跨部门的决策过程，这样它们才能根据短期计划及时做出调整。也因为这一点，企业的库存会降低。至于如何加快，有一个方式是建立一个跨部门的团队，这个团队会每周甚至每天碰一次面，以根据市场预测情况及时调整各个环节。

　　面对今天的危机，企业需要重新审视一下自己的市场战略。很多公司发现新兴市场将成为自身增长的关键驱动因素，从而将资源从发达市场抽出，注入新兴市场。

　　不管服务的是哪个市场，你都要记住切不可只顾着削减成本，而应减少浪费。不要贸然削减以增长型市场为目标的销售队伍及相应的营销活动。这种在销售及营销领域“全面”进行成本削减的方式一直以来都被证实是弊大于利的。

　　在尽量削减成本的同时，不要忽视顾客满意度。只要你明确了顾客满意度的正确驱动因素是什么，并且不打算牺牲它们，你就可以兼得鱼与熊掌。你要思考的问题包括：在不降低顾客满意度评分的情况下，你能保持多少客服人员？

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　　人力：实现最优化

　　人力资源咨询公司美世（Mercer）指出，“在经济不稳定时期，一支高效、能干、敬业的员工队伍可以给企业带来最大的竞争优势。”

　　同样，组织必须使员工队伍实现最优化，培养员工敬业度，实施恰当的员工发展计划，并实现人力资本投资的最优化。

　　SCG非常认同美世的说法。近一百年来之所以能成功昂立于商界，SCG靠的就是其终极王牌—员工。

　　“归根结底，人是最重要的。”塔拉谷混说，“在我们眼中，员工是真正的人力资本，是企业价值最高的资源。我们投入了很多精力与资源来确保员工的培养。我们非常重视自己的员工，并且，一旦员工知道企业重视并且关心他们，他们就会以同样的心态对待企业。然后他们就会更加积极地为公司做出贡献。”

　　塔拉谷混的以上言辞正是SCG以人为核心的经营哲学的体现。这套哲学建立在正直、道德及团队精神的基础上。SCG拒绝个人表演，一切都以集体为重。事实上。它的CEO非常重视授权。当一个公司像SCG一样成功，它面临的最大诱惑就是始终坚守自己的成功秘方。当发生这种情况时，领导者可能拒绝倾听下属的意见。毕竟，成功是不可辩驳的。

　　SCG正是要避免这种诱惑。为了做到这一点，它确保员工有机会从错误中学习，不会因为失败受到惩罚，且可以始终挑战“我们这儿的行事方式”。

　　还有别的一些公司也发现了其他在经济低迷时期管理人才的方法。

　　有的在诱惑竞争对手的人才跳槽。例如，有报道称当飞机制造企业赛斯纳（Cessna）和豪客比奇（Hawker Beechcraft）宣布将裁员几百人时，其竞争对手派珀飞机（Piper Aircraft）将之视为邀请这些公司的人才加入自己麾下的一个机会。派珀很快在挨近赛斯纳和豪客比奇的工厂的一个旅馆组织了招聘会。

　　当雇用到刚被别的企业裁下来的人时，一定要小心不要过分压低其工资。诚然，即使你给他们低薪，他们也会接受，因为他们需要一份工作。但是，当经济状况转好时，他们将是第一批离开的人。

　　还要注意不要削减培训费用。当时势艰难时，培训费往往在企业第一批要削减的费用名单里，这已经不足为奇。但是，如果你削减得太厉害，特别是当你完全取消培训这个项目时，企业便可能失去关键人才。

　　“如果你把培训全部取消，就相当于在向员工发布这样一条信息：这里没有长远的发展机会了。”利连安指出。结果是什么？你的竞争对手会把你最好的员工全部请走。在接下来的几年，你公司的人才只会越来越少。

　　如果公司需要削减培训费用，那么尽量不要削减针对经理层和主管层所进行的培训。因为他们发挥着连接最高领导层与一般员工的纽带作用，并且必须能够熟练地指导员工工作。

　　对很多公司而言，聘请到人才并培训他们可能是一个很好的机会—展示公司实力并留住人才的机会。但是有些公司却毫无前瞻意识，只知道裁员。

　　在这种情况下，你还可以采取以下几个被推荐的措施，作为裁员的替代方案。

　　较为常用的替代方案是自愿退休计划、薪酬削减计划，以及延迟发放奖金，冻结招聘计划，缩减每周工作时间。

　　根据沃顿知识在线（Knowledge@Wharton）的报道，如果一家公司希望在不裁员的情况实现成本削减，就应该采取以上方案。沃顿商学院教授卡普利（Peter Cappelli）说：“与进行过大规模裁员的企业相比，始终与员工站在一起的企业，其结构要好得多。”

　　作为高层领导者，除了裁员你还可以做什么？卡普利建议你问问员工能否以自愿减薪替代延迟支付计划类的东西，例如股票或额外的假期。

　　对小企业而言，要求员工自愿减少每周工作时间，也是有效的。这样做的好处是企业的业务计划不会被打断。

　　对企业领导者而言最关键的是保持乐观。危机很容易令企业内部出现悲观情绪。要应对这一点，领导者必须与组织成员清楚沟通企业的目的。有几个措施可以帮助你在企业内部打造健康情绪。“调查显示，人的头脑中哪个想法占据主导地位，人就会往哪走。所以，如果我们对成功有坚定的期望，它就会深深地影响我们对待生活的态度。”《美国城市经济杂志》（American City Business Journals）称。

　　总之，通过在适应能力、创新能力及人力资本上下功夫，企业便可以从铺天盖地的负面消息中走出来，努力使自己挺过当前的危机，并在未来持续取得成功。

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　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，陈英译。