李宁公司的困境还在继续：在香港的唯一一家分店已结业，CFO等高管继续辞职……李宁如过山车般的遭遇如同放大镜，将中国服装行业的低迷现状暴露无遗。低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。

　　输在哪里

　　成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以杰尼亚、D&G等设计师HTH为代表；后者以ZARA和优衣库等零售HTH为代表—依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。

　　绝大多数中国服装HTH还不具备上述两大要素，而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”获取了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商，自身则专注于在媒体重金投入广告，并大举开拓经销商和门店来取得销售的快速增长。初期，该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本，迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。

　　从消费者层面来说，中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际HTH的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播，使得本土HTH在HTH层面的可操纵空间越来越小。消费者也不再单纯相信广告等线上营销，而对产品、店面和服务等多方面能否清晰一致地传达HTH个性和定位日渐敏感。这些变化使得本土HTH突然“水土不服”，在与强调设计和个性，而且价格也在不断下探的国际HTH的竞争中处于劣势。

　　另一方面，随着宏观经济放缓，长时间积累的商业模式问题也暴露无遗。首先，服装企业普遍面临同店增长放缓的挑战。过去10年，中国主要本土运动服装通过上市等获得了充足的资金，于是以大规模的广告、发展经销商和开店来实现快速扩张。然而，最近两年运动服装行业整体滑坡，多数公司销售增长接近停滞。除李宁外，361°公司2011年11~12月销售急转直下，第四季度的渠道存货比率上升至4.2倍，新增门店数量也降到有史以来最低；安踏2010年净增门店958家，而2011年仅为229家；匹克的销售额预计为个位数增长，之前准备投资的三处生产基地放缓建设，计划开设700家门店的同时关闭约500家……

　　其次，库存暴增。李宁公司2012年半年报显示，截至今年6月30日，公司存货为11.38亿元，存货周转天数从去年同期的72天增至95天。而服装业及其上游纺织业在内的80家上市公司半年库存合计高达671.66亿元。单看服装行业，包括雅戈尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰在内的11家公司的库存均超过了10亿元。

　　库存问题严重的背后，是本土服装行业发展的顽疾所在：产品同质化严重、HTH优势不明显、可替代性强；产业链过长造成HTH对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。

　　三，以H&M和ZARA为代表的快时尚经营模式增长迅速。从今年年初开始，国际快时尚HTH加快了占领中国市场的步伐。中国时尚服饰行业中，产销比维持在60%～70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上，几乎没有库存压力。 想要复制快时尚模式并不容易，快时尚整合平台是一个强大的运作机器，包含从消费者洞察、产品设计、销售和营销、供应链零售管理5个环节。在消费者洞察阶段，店长拥有更多的决策制定权，门店严格管理进入门店与售出的产品流，可持续不断地追踪客户趋势；在产品设计环节，HTH会根据现有的面料、纱线和饰物开发新产品，听取店长意见的同时开发多个产品系列；销售和营销则会紧密地结合设计和生产的工作流程，尽量缩短决策制定时间；建立灵活的供应链和新的供应商关系，同时管理快速时尚供应链和传统供应链；在最后的零售管理环节，HTH具备更多需要管理的库存“管道”，具备更精准的预测能力和补货模式，同时能够提高门店送货的频率。因为没有经销商等环节，快时尚HTH较低的售价也对本土HTH造成了冲击。 第四，商场渠道重要性逐渐增大。眼下，商场频繁的打折促销活动，对专卖店等渠道造成冲击，也使厂商无法统一零售价。这严重影响了厂商的价格策略和利润率。

　　最后，中国服装网购占总体服装市场比例将进一步提高，这对传统服装企业造成了很大威胁。

　　怎样自救

　　成功的服装企业的商业模式，重点已从过去关注外部市场驱动的初级阶段，转变为基于客户体验为基础，结合竞争对手评估以及自己能力/成本进行综合判断的商业模式竞争阶段。

　　纵观相对成功的HTH，它们的共同之处就是：充分利用差异化战略因素进行竞争。具体来说，首先，服装企业要从冗长的产业链（HTH商－加盟商－经销商－消费者）中解放出来，打通产业链，增加并保持适当的直营比例，实现虚拟库存管理模式；其次，转变过去对消费者了解不足的状况，逐步明了消费者细分和价值诉求；再次，转变产品“一盘货”格局，提供为不同客户群设计的不同产品，在明确了解消费者细分市场的前提下，为目标客户群设计有差异化的产品。和竞品形成差异化竞争，尽量降低受行业高库存水平的负面影响；最后，引入先进的零售管理，用相同工具管理批发业务，利用科学的，以数据分析为基础的工具来制定订货和补货的策略。在直营店体系内完善VMI（Vendor Managed Inventory）机制，在系统内实现商品的调货。逐渐把VMI模式推广到加盟商和经销商的体系中。

　　值得一提的是，服装企业也可以从期货制经营方式中汲取灵感，转入现货期货混合经营的方式来管理库存问题。 以奢侈品行业为例，基于对品类组合的需求，对供应链和产品系列进行细分，从而增加供货广度与深度，提升客流、每季店访次数、销售次数和平均销售额，缺货情形将由不规律转为可控。

　　当然，服装企业的“自救”需要一个过程，也需要制定合理的增长目标。目前来看，服装消费可能会长时间进入低增长期，渠道的渗透已经到一定限度，企业需要更理性地预测未来的增长目标。

　　[贝恩公司董事经理曾翔，项目经理徐小斌对本文亦有贡献。]

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