老赵很苦恼，原因是在刚刚过去的应届大学生招聘会上，似乎没有人对他的公司感兴趣。老赵经营的是一家刚刚成立的纸箱公司，规模不大，但按老赵的说法还是很有前途的，非常需要人手，可就是招聘不到满意的人员。大学毕业生们一窝蜂地去大公司投简历，没有人愿意在他的招聘展台逗留。

　　在类似老赵遇到苦恼的同时，我们也常常听到有人慨叹人才浪费，例如研究生去做门童等。在国家越来越重视人力资本的背景下，有人甚至会把这种所谓的人才浪费上升到国家战略层面。

　　让我们还是把这样一个似乎关系到国计民生的大事还原到最基础的人力资源管理细节：招聘。有关招聘的理论告诉我们，如果从组织角度看，影响招聘的因素包括组织提供的个人成长空间、报酬以及公司HTH等。应该说，这些都是基于应聘者理性决策的分析结果。因为类似的研究通常是通过问卷调查进行，独立地填写问卷本身就是非常理性的。

　　但是，如果管理研究者们去招聘现场，而不是单纯地通过问卷进行研究，就会发现，各种招聘会的现场基本上和菜市场没什么区别。熙熙攘攘的菜市场里发生的许多故事都不是理性的。例如，人们会蜂拥到一个菜摊前大量购买，每个人都以为便宜，而没有人真正去想是否真的便宜。

　　类似的事情在人才市场里也可以经常看到：在一个比较有知名度的公司的招聘展位上，应聘者就会大量聚集。不管这个工作的具体情况，“先交上一份简历再说”的思想很多人都有。于是，有些公司收到的简历堆积如山，而有些公司则是门前冷落，无人问津。

　　应聘者在应聘过程中表现出的这种行为其实是典型的从众行为。为什么会产生从众行为呢？社会心理学的研究表明从众行为产生的两个主要原因是信息缺乏和顺从规范。前者描述的是当人们不能占据作决策所必需的充分信息时，人们往往参照其他人的决策，并认为他人的决策是正确的；后者描述的是因为与他人保持一致能够保证自己的利益，所以人们放弃自己的独立选择而与他人一致。招聘过程中，应聘者表现出来的从众行为显然属于前者。

　　通常来讲，公司对应聘者来说都是陌生的。应聘者也只能从公司的市场知名度等方面有一个粗浅的认识，至于公司提供的工作情况，人们了解的就更少了。也就是说，当应聘者都不了解招聘公司的情况时，大家开始彼此参考。这时，如果有些人显示出明显的兴趣或是某些了解，这些信息就很容易在应聘者中扩散开来。人们开始汇集，从众效应开始产生。理性就会被狂热替代。

　　与那些著名、耳熟能详的大公司相比，小公司没有市场知名度，在人才市场里也不被人熟知。尽管公司可能有很好的发展前景，或者对应聘者来讲有很大的发展空间，小公司从来都很难成为从众行为的对象。没有应聘者的热情申请，这就是小公司招聘困难的根本原因。

　　沿着这样的逻辑，作为一个小公司的管理者，当你苦恼于人才的缺乏时，除了要去思考如何使得那些不错的人才不流失，接下来的问题就是去思考如何使公司在人才市场里能够显性化并被应聘者追捧。

　　首先，公司一定要接受招聘困难这样一个客观现实。人们不会把自己的前途交给一个不熟悉的组织，这中间缺乏必要的信任。小公司在招聘方面天然不可能成为从众的对象，所以，招聘一定是困难的。因此，一味地怨天尤人是没有意义的，认清自己在人力资源市场中的劣势地位很重要。

　　其次，在具体操作方面，小公司的招聘活动更需要精心安排。我们可以观察到，在招聘现场，有些公司的展位布置非常凌乱，招聘人员的衣着、言谈举止过于随意，这很容易让应聘者产生不良的联想。另外，小公司的招聘诉求显然是组织未来的成长，因此，招聘人员在描述未来的组织成长时如果能实事求是似乎更容易产生可信度。一味地夸大其词，不仅让应聘者感到组织的轻浮，甚至增加厌恶感。当然，那些真的希望通过人才来带领组织进一步发展的公司，也完全没有必要妄自菲薄，招聘者的自信心本身就是有关公司未来发展信息的传递。

　　无论怎样，小公司都不能像大公司那样进行周期性的人才建设。小公司的队伍建设一定是一个漫长、连续的过程，永远不要认为一下子就可以完成队伍建设。

　　附：大学生就业难国家信息中心、国务院发展研究中心中国企业家调查系统等单位联合对中国中小企业的经济发展状况进行了调查和分析。调查统计显示，到2006年年底，中国中小企业数量超过4200万家，HTH命名公司99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占中国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75%以上，75%以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。

　　通过对上海12所高校的部分应届毕业生的调查，在《2009年大学生就业现状勘测报告》中显示，46.44%的学生期望到外资企业工作，26.78%的学生期望到政府机关或事业单位工作，期望到民营企业和自主创业企业工作的学生分别占0.58％和1.16%。与大型企业的火爆招聘场面相比，一些中小型企业招聘展位显得冷清许多，导致大企业有剩余，中小企业吃不饱。虽然中小企业是国民经济中最活跃的部分，在整个国民经济格局中占有重要的地位，但大多数中小民营企业在地域、知名度、资金、产品和HTH等资源上还是很难与成熟的国有企业相抗衡。同时中小民营企业不重视人力资源管理，特别是在人员招聘上，随意性代替规范化，感性多于理智，对人才的招聘往往凭招聘人员的以往经验和主观判断，缺乏科学性和专业性。因此近年来大多数中小民营企业一直被“招聘效率低下”的问题所困扰。

　　任人唯亲

　　成语词典对任人唯亲的解释是，用人不问人的德才，只选跟自己关系亲密的人。在这样一个选才、任才的理念下，加之与选人者关系密切的人总是有限的，导致组织缺少广泛的人才支持无法取得发展。任人唯亲似乎成了所有问题的根源，成了管理者在用人时的大忌，自然也就成了一个贬义词。

　　真正贬义的任人唯亲的成立必须具备两个条件。“亲”者一定是不具备胜任能力的，他是不具备德才的。如果他具备德才，那他就不属于这个成语所描述的情景。另一个条件要隐蔽一些，任人者之所以这样做，是追求个人利益的最大化。这种个人利益可以表现为损公肥私，也就是损害组织利益，以个人利益为第一优先，“亲”者可以成为其实现个人利益可依赖的工具。除了物质利益外，任人者的个人利益还可以表现为感情上的收获，例如满足了任人者的感情平衡等。

　　如果上述两个条件同时成立，任人唯亲的确会给组织带来伤害。那些不具备胜任能力的组织成员无法有效地完成组织任务，虽然他们态度积极，但组织绩效是不能长期建立在只有态度而缺乏能力的组织成员上的。进一步，当组织成员成为某些人实现个人目标的工具时，组织目标就会沦为其次。时间长了，组织就会被一些以一种特定感情为纽带的小团体掌握。他们在努力实现小团体目标的同时，往往置组织目标于不顾。这样一来，组织绩效不仅会受到影响，组织氛围也会被极大地伤害，例如，那些与任人者关系疏远的人就会成为牺牲品。

　　沿着这个逻辑走下去，当上面那两个条件不同时具备时，任人唯亲也就不成立了。如果被雇用者虽与任人者关系亲密，但他是具备胜任能力的，是能够为组织带来绩效的，亲密的关系只是更进一步强化了被雇用者的组织卷入。例如，很多企业推行的“熟人推荐”政策。如果任人者追求的不是个人利益最大化，而是整体组织的利益最大化，任人者的做法就不会影响到组织公平。例如，公司最高领导者是公司的所有者，在任用方面他们一定会优先考虑组织目标。有人抱怨说民营企业老板任人唯亲，这显然是不成立的。

　　其实如果按照我们前面描述的两个条件来衡量，真正的任人唯亲是有限的。事实上，大多数对任人唯亲的抱怨都是因为认识存在偏差。尽管大多数的“亲”者能够胜任组织任务，但出现几个不能胜任的，人们便会据此以偏赅全，而将任人者的做法全盘否定。另外，人们无视组织利益的实现，而只关心任人者的个体利益。尤其是当任人者的个体利益实现与自己无关时，人们更倾向于攻击任人者及其相关者，并随意建立他们之间关系的联系。

　　一个几乎所有人都可以接受的、与任人唯亲相对应的成语是任人唯贤。所谓“贤”，成语词典的解释是德才兼备的人。而按照现在人力资源管理理论的描述，德才兼备就是指具有工作胜任能力的被雇佣者。“贤”描述的是一种能力状态，“亲”描述的是一种关系状态。严格来讲，能力的高低与关系的亲疏没有必然的关系。所以，这两个成语本身是不具有可比性的。

　　无论如何，我们不能定义那些关系远的就一定能力强，关系近的就一定能力弱。只是由于被人们津津乐道的任人唯贤的故事往往是指那些关系远而能力强的情形，而被人们所不齿的任人唯亲的故事多半描述的则是那些关系近而能力弱的情形，这两者之间才似乎有了某种关系。

　　比较普遍的情况是，当一个有才能的人在组织内没有机会施展时，而他与任人者又没有什么关系，抱怨也就产生了。但是当我们从组织的角度去考虑时，我们发现如果有才能的人不能将个人的才学以积极的态度应用于组织，那种才学是没有价值的。美国心理学家米尔格拉姆对服从的研究表明，个体的道德水平是重要的影响服从的因素，其基本结论是道德判断水平越高的人，服从权威人物的可能性越小，而道德判断水平越低的人，越容易服从权威的要求。所以，许多自诩为有才学的人由于其怀疑的精神远远多于服从的精神，他不能将自己融入团队中，不能成为组织的一部分，也就多半属于孤芳自赏，而抱怨也就成了真正的无病呻吟了。

　　回到现代企业管理中来，招聘不能以与任人者的关系远近为标准，也不能以应聘者的个人能力为标准，真正的标准是组织绩效。与任人者关系亲近但不具备完成任务能力的人是不合格的。而那些有能力的人也可能是不合格的，因为他们的能力可能不被组织利用。不能驾驭的能力是没有价值的，失控的能力甚至会葬送一个组织。

　　仔细想来，任人唯亲的积极意义好像还多一点，只是这会考验任人者的心理承受能力和胸怀罢了。

　　本文经机械工业出版社许可摘自《领导进化》