我们即将迎来一场颠覆粗糙的单一管理和组织思维和实践的风暴。我们的社区规模越来越大，机构变得越来越复杂，行业之间的关联也越来越紧密。我们的决策模型也变得越来越非线性化。我们对我们自身、组织和周遭世界的看法和思维很大程度上受到线性单一因果思维的影响。我们最受欢迎的许多管理隐喻和模型是从信息和资源匮乏的时代沿用下来的，那时的世界更简单，与如今的面貌迥然相异。孤立的单一组织思维已经跟不上时代了。

　　在彼此关联、相互依存且充斥着大量信息的世界里进行管理需要新思维和创新性方法。组织机构由于内部的依存度和复杂度日益升高需要跨界思维。这种思维超越了传统观点，不再将组织和行业视为独立、无关联的实体，其外延更广。同时，它以多方面、多学科的综合一体化系统思维为基础。

　　总会有新的跨界机会和形式出现。内部关联度极高的新一代组织（例如谷歌和Facebook）犹如雨后春笋一样快速涌现。从他们的主流观点来看，世界及其自身都“处在变化和交流之中”。他们在一个言论开放、动态发展的跨组织世界中扩充和改变，制造和利用新出现的机会。他们造就了新的规范，明白犯错的余地很小，法律和自然选择的淘汰被提升到了前所未有的速度。

　　在这个跨组织的世界里，可想而知的是，在一个地区发生的事件会在全球其他地方产生跨界影响。一个地区的银行倒闭会影响全球经济。单独一项决策可在蝴蝶效应的作用下迅速扩大，意外形成席卷全球跨组织体系的滔天巨浪。在我们的跨组织世界里，领导和管理都需要崭新的思维和视角。跨界思维让跨组织实体能够无数次把握机会应对威胁和干扰。虽然世界是无法预测，但正是由于世界的复杂性我们才能遇上无穷无尽的机会和致命的陷阱。本文探讨的是跨组织体系所形成的新世界，以及其特征和变化机制的方方面面。

　　追求共同以及自我利益相关的目标

　　跨组织体系是丰硕型的体系。如今互联互通的通讯交流系统已经超越了传统的组织、环境和组织内部关系思维。跨界思维打破了组织观念的疆界，考虑的是一连串事件和结果构成的网络或商品、服务流，以及无边界的组织。跨组织实体由大量彼此互动的机构、行业、地区、组织和利益团体组成。作为联合体，其影响通过大型系统进行辐射。对于受到环境中其他职能部门的复杂度所推动的任何单一组织，他们都可以通过变革引发复杂度变化而影响其内部运行。

　　跨组织的变化机制往往体现为多方实体明示或暗示的共同、共生、内部关联甚至是彼此抵触的目标。他们可以发起、领导或跟随本地或全球趋势。跨组织领导者能够在跨机构和组织范畴下达成广泛共识，从而快速采取大规模行动和变革。

　　跨组织实体的形式多种多样。欧共体是一个大型的跨组织体系，包含许多更小的国家、行业、地区、文化和机构方面的跨组织实体。其中有小型有大型，有本地有全球，有集中制有非集中制，有正式架构有非正式架构。相对地，小型的社区理事会是形式更简单的跨组织实体，组建目的是在与许多交流机构交流的同时满足社区成员的需求。

　　与这些大大小小的松散实体相关的其他例子包括银行系统、金融机构、医疗服务输送系统、政府决策机构、环保运动和市民宣传活动。每个跨组织实体的功能、成员、资源、关系、活动、发展阶段、流程、架构和目的都是独特的。某些联合体的架构更完善，生命力更强。但每一个都可被视为正在转变的生态系统平台。跨组织实体的类型、形式和变化机制是丰富多样的。

　　在采购产品或服务时，我们会在跨组织系统的层面上成功进行交易。这一简单的交易可涉及信|用|卡公司，而后者与大量的跨组织聚合体存在内部关联：金融、技术、物流、库存控制、监管、政府机构、法律实体和其他类型的组织。只不过，在我们看来，这是一次简单、单一的互动——购买。

　　应对跨组织实体的挑战和失败

　　近年的全球金融危机是不正常的跨组织活动的结果，某些领域的组织过度追求自身利益，从而导致其他领域付出了惨重代价。跨组织变化导致了跨组织实体的最终崩溃，使其运行受阻。政府和私营领域各系统的协调工作和多方干预本质上也是跨组织的。延伸至其他系统的集体干预已经超出了任何单一组织的支配或控制范围。这种干预涉及与大量追求共同和各自目标的集体之间的互动。

　　以PC行业和开发一款新软件为例。软件需要在多个PC平台上的操作系统运行。创新的超前和滞后因素要求软件的开发能够识别和匹配未来的设备、硬件和软件进步。长期用户的应用和价值链的产能都需要考虑和合并。价值链覆盖了多种多样的当前和潜在的跨组织方法和流程。比如说，PC制造商依靠的是元件、成本和时间架构上的创新，设备制造商则依靠元件生产设备的制造技术的进步，该制造技术能决定所制造的设备的特征。

　　成功的软件开发能够体现预测PC功能、性能和特色方面当前和未来发展的跨组织工作。其中涉及许多不同的利益共同体，包括材料科学组织、硬件制造、软件开发，广告海报设计公司同时需要跨组织协调PC制造商的产能、软件开发商和用户需求和偏好。每个分支都会影响创新的方向和实现，以及最终的跨组织成果。

　　软件开发团体影响和设定技术要求、市场要求和许多其他要求（包括预期收入、数量、利润）的方向。为确保成功，必须制定动态的前瞻性规划流程，以共同引导跨组织软件工作处理多种因素，克服各种障碍。这些因素还包括不同的技术术语和语言，以及各种文化和亚文化关系和流程。

　　设计、开发、制造和营销现有或新型平台或设备，以及为其进行新软件的创新会涉及大量的实体和流程。跨组织实体的变化需要进行跨组织、跨行业的探索，共享范型和需求，了解超出任何单一实体范畴的可能性。跨组织软件开发工作必须考虑到备用的行动路线。此外还需要考虑、调和以及整合视图、范例以及争相按照各自的日程行动、利益存在差异的各方团体。软件开发的推进是一项综合性的工作，要以特殊或通用应用为目的，尝试制造功能强大且有市场价值的产品，同时靠反复的流程来评估是否会给跨组织集合体带来收益。在进行营销时必须考虑到所有这些因素，同时也必须考虑到产品的强有力的价值主张。

　　创造iPhone并将其推向市场需要跨界思维、能力、技能、态度和天赋。这要求融合新旧技术和知识，斟酌推出该产品后的法律、技术、经济和市场影响。创造跨组织辉煌需要复杂和多维度的思维和执行力，其范畴远超单一因果思维。

　　技术推动者即使十分精明，往往也不能预见其跨界思维的最终成果或成败与否，这一点倒是在情理之中。很明显，iPhone式的跨界创新已经取得了惊人的跨界成就。

　　我们见过跨组织实体令人惊叹的成功创新，也见过一蹶不振的实例，例如21世纪初的科技泡沫以及最近的金融低潮。其倡导者并非总能清楚地了解或预见转变和后果。有人认为，管理者和组织看不到这类跨组织失败，无法预知这类失败背后复杂的因果关系，并认为这类失败超出了任何一个组织的控制范围。

　　大到不能倒（TBTF）是指与其他跨组织系统的关系盘根错节的跨组织实体，其倒闭的后果会令经济难以承受。他们拥有独特的能力、关系和资源以提供有价值的产品和服务，形成了强大的跨组织战略优势。然而，按照旧世界的单一因果思维和管理模式来将其成员当作单一组织来对待，这种做法目光短浅而且存在风险。

　　跨组织实体都是基于一定的生态平台构建而成的，而当他们的发展超出了这个生态平台的限制时，被他们拖下水的不会只是其中的一个实体，而往往是整个跨组织共同体。TBTF型跨组织金融联合体的扩张规模已经超出了其经济、社会、技术、法律和民族的生态平台可持续发展的极限，最终导致其系统崩溃。

　　培养正确的能力

　　组织在变成巨大复合体的过程中，会越来越多地呈现跨组织特征。简单的“命令-控制”型组织如果顺利的话，会很快进化为大型复合体。其决策流程和变化会受内外职能部门、系统和活动的彼此交流和关联的复杂度的影响。在规模小、形式简单的公司中普遍使用的“命令-控制”型管理技巧需要加以改良才能用来管理响应外部环境的多样化职能部门和活动。

　　随着外部系统变得更加复杂，组织培养相应的能力并进行分化，以反映其外部环境。这些简单的管理形式在面对规模增长和与大型跨组织复合体的业务往来时，也会在必要的时候从内部形成多样化发展。内部环境会变得越来越体现跨组织特征，需要人们具备足够的技能和能力将专业多样性和独特的内部能力加以整合，从而发挥组织效率。最终，由许多彼此相互作用且大小相当的业务、部门、职能部门、文化和全球分公司构成的组织不得不培养独特的内部跨组织能力和管理技能以应对复杂的外部环境。

　　在尝试处理和管理大型企业的复杂情况时，利益相关人和管理者不得不培养跨界思维以及制定相关的管理实践。多维度组织形式包括组织内纵横交错的各类职能部门、项目、产品、地理布局以及客户小组，这些跨组织形式被用来处理其日常工作环境中极度复杂的情况。比如说，跨组织项目是为了处理动态变化的环境因素。跨组织形式的复杂度体现在多方利益相关人、竞争者、法律实体、环保力量、各种利益和全球化上。

　　跨组织资源常常会扩散到本地和全球各地的多个实体、公司、实践社区、创意带头人和分配系统。传统的管理和领导概念和实践已经跟不上跨组织实体的变化机制。例如，跨界思维和实践的某些显著特征包括创建利益和实践社区并进行创新，同时摆脱传统的等级制度。他们鼓励创业方案，欢迎单个组织内外的公开创新。跨界思维超越了传统管理思维和实践的范畴。

　　要创新、开发、制造、营销、销售和捕捉价值，大大小小有组织的复合体需要通过跨组织工作来利用资源和创意，打造新的核心能力和结成联盟，以及强化战略优势。当跨组织实体忽视情况的复杂性并采用保守、抑制的管理风格时，就会抑制学习、关键信息的流动、协作和创新，从而导致失败。

　　与跨组织实体合作

　　跨组织战略思维和管理需要认识和承认多个利益相关人参与且应当参与决策和执行。参与者的变革目标和方法可能存在或明或暗的冲突和/或共识；跨组织实体的方向会得到利益相关人的有意、暗示或不加检查的支持、反对或争论。

　　设法描绘、识别、了解和定义跨组织实体、利益相关人、组织和行动参与者，以及其他与跨组织背景相关的其他属性是十分稳妥的做法。此外，还有必要学习和考虑现有和新出现的需求、期望、兴趣、资源、能力、趋向性活动，以及其共生、竞争、兼容和领导类型的范围。这决定了跨组织工作和动态变化背后的协作和竞争水平，社交问题的解决和机遇的搜索工作。

　　跨组织实体的发展和实践包括为跨组织实体及其利益相关人生成信息和推进行动方案。跨组织实体的实际运作效率要依靠详细研究跨组织系统总体及其生态平台和为其提供的资源，以及随后生成借助共享资源实现最需要的变革的最佳战略，以协调松散和密切关联的实体和采取普遍措施。这一流程比运作单一实体复杂得多，后者的管理和变革流程更简单直接。跨组织实体的实践者和辅助者可参与以下的全部或部分步骤，服务于其共同的客户：

• 跨组织实体的普遍本质是什么？
• 跨组织环境的重要前景是什么？
• 成员包括谁？
• 需求是什么？
• 成员的特性、资源、能力和影响是什么？
• 跨界思维的子集和子类有哪些？
• 其适应性如何？
• 感情基调是什么？
• 成员对跨组织问题的兴趣有多大？
• 制定跨组织战略的合理流程是怎样的？
• 实施该战略的最佳方法是什么？

　　软件开发的早期范例说明开发新软件的一个关键要素是集合相关的跨组织社区的利益相关人、专家和利益相关群体借助（或不借助）中间方直接合作。有效的跨组织工作可形成对创新型软件的设计和开发理念的新共识。跨组织协作对于决定创新型软件产品的特色、表现、功能、风格和感觉以及其他特征非常关键。

　　跨组织实体有简单也有复杂的，有可预测的也有频繁波动的。在全球快速变革的浪潮中，使用单一组织管理范例和实践会受到越来越多的局限。战略管理领域应当能从跨组织系统观点、范例和实践中获益。

　　原文经许可，摘自Kurt Motamedi博士发表在Graziadio Business Review杂志2012年第15卷第2期上Transorganizations: Managing in a Complex and Uncertain World一文。Pepperdine大学2012年登记版权。秦岭 译。

　　Kurt Motamedi博士一直被评为世界上最顶尖的经理人教育家和教练之一。他是Pepperdine大学Graziadio商业和管理学院的战略和领导力教授。他还是Pepperdine大学的组织发展博士项目的创始人之一。他已经发表了100多篇文章。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。