3月21日，哈尔滨，北大荒国际酒店，三桌人觥筹交错。黑龙江省农垦总局正在宴请远道而来的客人。

　　这三桌客人互不相识，但都认识美国华平投资集团前亚太区主席孙强，正是因为孙，他们才有缘聚在一起。

　　孙强在华平基金干了20年，管理过近100亿美元资产，投资过90多家高增长企业。2015年，他抖落一身繁华，跑黑龙江种田去了，他新创的农业公司名字有点土——黑土地集团。

　　这个男人瘦、高，一点啤酒肚都没有，很少有人能猜中他的真实年龄。他把自己保持身材的秘诀归功于生活规律、热爱运动，他每天要打一个多小时拳。

　　虽然都是返归田园，孙强的意趣，并不是要做陶渊明。

　　机会

　　最先想法来自于大自然保护协会。

　　2008年，高盛亚洲第一任董事长曾国泰邀请孙强加入大自然保护协会。孙强当年在高盛的多名前同事、包括美国前财长保尔森在内都是这个协会的会员。大自然保护协会为保护和改善生态，曾购买大片土地。在协会讨论如何扩大这类保护计划时，孙强意识到，中国有18亿亩农地、48亿亩林地，光靠捐赠来进行保护差得太远，应该创立一个可持续的模式来做这事儿。孙强身边许多朋友，包括长江商学院首期CEO班的同学，都十分担忧食品安全，有不少人到郊区租地，请农民帮忙种菜，养鸡养鸭。可这毕竟是小打小闹，要想保证食品安全，必须从源头，也就是土地和种植入手才行。

　　孙强由此开始研究农业投资与发展模式，他的一个企业家朋友给他看了一份历时两三年、行程遍及47个村庄的调查报告，结论是，农村如今的壮劳力流失严重，许多村庄甚至只剩下“六一、三八、九九兵团”（即儿童、妇女、老人群体）了。朋友一直在琢磨农地集约化模式，并在黑龙江成立了公司，做过小规模土地流转实验。

　　孙强对农业的理解并非什么创见：农业的根本问题是因为没有规模，包产到户、小农经济的模式致使农民无法采用机械化、科学化的种植方法。而如今形势正在起变化。从去年开始，中国土地制度有了大幅度创新：土地所有权和承包权仍然不变，但政策允许土地经营权流转，民间资本也可以入场参与流转，政策障碍由此消失。

　　机会来了。

　　在总结孙强过往的投资风格时，本刊曾将其定义为“长线猎手”，这个“猎手”其实已经看到了PE这一行的毛病：做PE投资永远在轮回，好不容易找到一个好企业，刚进入就要计划退出，为的是创造业绩。而且，“从事投资多年，我可以说曾经投过国美，投过这个那个，但都不是自己操盘的，永远是帮别人做一个陪衬，留不下自己的印记。”

　　这是很多投资人的心结，孙强则想打开这个心结，尝试一下自己能不能创业。

　　投身农业似乎能满足孙强所有的诉求。

　　当投资人变成了融资者

　　农业是一个靠天吃饭的行业，自然条件不可控，怎么办？

　　“这是一个误区。”孙强说，国家实验室一位农业专家曾为黑龙江过去60年的气候和粮食产量的对应关系画过坐标图，数据表明，即便在气候最坏的一年，天灾对农作物产量的影响也不过10%。所以，农业靠天吃饭的年代已经过去，现代的科学进步使农业灾害变为一个投资和防范的问题。自然灾害不外乎涝灾、旱灾、虫灾，今天的农场，只要建好足够的灌溉、排洪系统，遭受大面积旱灾和洪灾的概率已经大大降低。至于虫灾，借助现代杀虫剂和生物灭菌技术基本可以防治或解决。

　　其实，除了土地制度问题，做农业最大的困难不是克服自然灾害，而是资金和人才短缺。

　　孙强原来以为，以他在投资圈的人脉和声誉，加上他所看到的农业现代化的改造机会，从市场上融资来投入农业问题不大。没想到，他花了一年多时间，拜访了将近100家投资公司，包括加拿大、美国、中东、欧洲、亚洲的保险公司和主权基金，结果相当失望。“大家基本都是一个态度：农业投资周期长、风险高、回报低，我们又不熟悉，需要深入研究。如果你来融资做PE，我们比较容易决策，因为你有20年的经验和业绩。但你从来没做过农业，我们需要你做出一例投资农业成功的样板看一看。”孙强感慨，他按照国际基金融资的标准精心策划了投资宣介材料，制作了有详细数据和说服力的PPT，不厌其烦地用中英文向投资人解释投资和盈利模式，仍然无法融到资。

　　他只能对那些过去的同行说：那我就自己先冲进去，做出个雏形咱们再说。截至目前，孙强个人已经向他的农业项目投入将近1.5亿元人民币。

　　农业管理人才短缺到什么程度？孙强说，目前在国内，不要说找到一个以现代管理方法种过10万亩地的团队，就是找到管过1万亩地的人都很困难。在这种情况下，如果真的流转了50万亩或者100万亩地，你怎么管？欧洲、美国，甚至俄罗斯都已经开始规模化种植，孙强专程去俄罗斯的一家农场考察，那家公司大概有500万亩地，也是从农民那里流转过来的，签了8-10年租约。俄罗斯本地没有人才，他们请了一个以色列农业专家常驻那里，把那么大的种植公司管理得井井有条，还延伸到了下游的养殖、加工和销售。看了以后，孙强的感受是，中国农业迟早也要走这条“两化”（土地集约化，农业现代化）之路，否则前景堪忧。

　　早在2003年，孙强在华平做了一个宏观预测，展望中国经济未来十年的十大趋势，其中有一大趋势是农业现代化。但十几年下来，他一直没有找到适合投资的农业企业，最终只好自己创业。

　　但是，对孙强来说，到哪儿去拿地呢？

　　因缘

　　机会是上述朋友带来的。

　　2014年10月，朋友告诉孙强，著名大米产区黑龙江响水正在推行“两化”改革，计划将响水村由火山熔岩形成的10多万亩土地统一流转给一家企业来经营，实现种植、HTH、管理和销售一体化。响水地处黑龙江省宁安市渤海镇，响水大米已有2000多年种植史，自唐朝起即为历代贡米。但由于种植方式传统，响水大米一直未能统一采用优质品种、打出产地HTH，大米质量参差不齐，渠道不畅，效益欠佳。朋友与孙强和宁安市领导见了面，一起讨论了今后的操作思路，很快就达成了共识。

　　次年3月25日，黑土地集团在宁安市成立了北纬四十四有限公司，和响水地区的农户签了3.8万亩土地30年经营权流转合同，并立即种植了育种专家张风鸣教授培育的两种高端水稻，黑土地集团由此开始实践孙强提出的“农业+金融+互联网”的全产业链经营模式。

　　与北大荒薯业集团的合作要简单一些。薯业集团的唯一股东黑龙江农垦总局（亦称北大荒农垦集团，前身为黑龙江生产建设兵团）是省里最大的农业政企合一实体，下辖1200余家企业，总销售额超过1300亿元，拥有总人口167万人。黑龙江省共有两亿亩地，其中农垦总局有4300万亩，分为9个分局、113个农牧场管理。

　　农垦系统的管理是典型的政企不分、多龙治水体制，出资人是财政部，业务指导是农业部，人事关系在黑龙江省，宏观计划是发改委，其制度漏洞显而易见，引进战略投资者，立即启动改革是农垦总局必然的选择。

　　北大荒薯业集团是农垦总局旗下一家典型的企业。它是2008年由3个厂合并成立的，当时注册资本3000万。此后近10年，农垦总局逐年以现金为其增资并担保借贷，如今净资产达到10个亿、总资产20个亿，但利润却逐年下降，近3年连续年亏损3000万-5000万。

　　2015年7月，正在寻找合作伙伴的北大荒薯业董事长李顺在北京一家酒店见到了孙强。

　　“这个企业不改革，就是死路一条。可它就是死，也不能死在我手上。”李顺急切地向孙强表达了希望对方投资的意愿。同样的话，他在2016年3月22日双方的合资公司成立签字仪式上又说了一回，台下还坐着农垦总局的领导。

　　“企业要不死在你手上，它需要做什么？”孙强问李顺。

　　李顺是老农垦人，在农垦系统内不同的企业里都工作过，经验丰富，又有魄力，在完达山乳业当董事长的时候，就敢大刀阔斧地裁员。孙强认为，薯业公司的硬伤是只有加工能力，没有控制土地和原料资源。按薯业公司的加工能力，每年需要10万吨马铃薯原料，那就需要30万亩地来种植。前几年因为没有充足的马铃薯供应，工厂开工率不到30%，直接造成了亏损。如果能拿到土地，原料问题解决了，薯业集团就能每年盈利5000万到7000万。

　　“可我们在农垦系统里是个小单位，上哪儿去要土地啊？”李顺问。

　　“我去找总局谈，把土地注入薯业集团作为混改的条件。”孙强说。

　　二人一拍即合，谈妥了一个大概的改制方案：总局把100万亩土地按50年租约租给薯业集团，黑土地集团投资并聘请熟悉现代化农业管理的人才来经营。双方一边梳理方案细节，一边找农垦总局洽谈。

　　“100万亩？那得涉及十几个农场，难度很大。50年？行得通吗？我们给自己的职工都是一年一租，怎么能一下子租给薯业集团这么久？”总局的人一开始很为难。

　　孙强解释，就像租客不会装修房子一样，土地没有几十年的租约也就没法长期投资。经过总局几个月的协调和李顺的争取，黑土地集团和总局达成一致方案：薯业进行混改，引进黑土地基金和另一家投资者做小股东，总局拿出100亩地，签50年租约，总局占股40%，是单一大股东。这个方案在总局党委会上争议很大，好在双方都从大局考虑，最后大家一致通过了。

　　另一家参股股东是东北投资。在合资公司剩余的股份中，黑土地集团占30%，东北投资占股25%。孙强看重的不是东北投资的钱，而是希望借此吸引更多投资机构参与到农业现代化进程中来。

　　100万亩地不可能集中在一大片单一农场，因为没有那么大的适合种植马铃薯的成片土地。薯业集团管理层中很多人来自农场，对于总局下属土地非常熟悉。他们和黑土地集团的高层一起，驱车考察了3个管理局、16个农场，在1600平方公里土地中选出了最合适的地块。这些农场一向自主管理，要从它们管辖之下划出十几万亩至几十万亩良田长期出租，绝非易事。起初农场给的是部分边角地和低洼地，容易积水，不适合种马铃薯。薯业集团想争取好地，与农场反复争执得很厉害。几个回合之后，总局开了协调会，薯业集团才得以和各家农场签订土地长期使用合同。

　　启动

　　接下来，孙强面临的最大挑战就是聘用敢于冒险，又能立刻上手的管理人才。找人，靠朋友推荐远远不够，他光猎头费就花了100多万。米业公司3月份就签了土地流转合同，管理团队却几经动荡，人员进进出出，12月底才算找到合适的人。

　　黑土地集团米业第一任总经理是个农业博士，在国企、民企和外企都做过高管，从简历上看再合适不过了，但他的性格、能力和处事方式都出了问题，干了半年就撒手而去。潘石屹的一位旧部下温锋激情满怀地加入黑土地，谁知年底滑雪摔断了腿，需要长期调养。她还通过猎头公司找到了在中粮集团服务了14年的李欣担任黑土地米业总经理。李欣此前是中粮大连分公司总经理，有大米销售、加工、贸易和种植管理经验。黑土地集团战略执行官夏晟博学的是广告专业，曾就职过广告公司和地产公司，自己还创建过一家米业公司，现在主要负责市场、HTH和销售策略。

　　夏晟博和周鸿祎长相神似，说话风格也与周相似，讲起销售策略口若悬河。响水大米名声在外，但产量有限。据他测算，按照每个家庭平均每年吃200斤大米计算，黑土地米业只需长期供给20万个家庭就能做到产销平衡。

　　薯业经营管理团队需要重组。孙强很庆幸自己找到了刘石来当合资公司总经理。决定投身农业以后，孙强去向中信集团农业板块投资公司总经理毛长青求教，对方向他推荐了刘石，“你要是能请到这人，那就太牛了”。刘石曾在杜邦先锋公司当过8年中国区总裁，又在隆平高科当过两年CEO，国际国内经验丰富。孙强说，你把刘石介绍给我，我来试着说服他加盟。果不其然，数月后，刘石就在黑土地集团上班了。

　　黑土薯业现在由李顺担任董事长，刘石当总经理，财务总监是黑土地招聘来的赵莹慧。北大荒薯业原副总经理李明安现在担任负责种植的副总经理。其他管理层必须选择留在体制内还是竞聘上岗去合资公司。北大荒薯业原来没有种植板块，现在有了100亩地需要种植，自然就消化了不少冗员。

　　旺旺集团原来就是北大荒薯业的长期客户，该集团休闲食品事业部副总裁廖清圳对孙强说：“我原来跟北大荒沟通也不错，但是层次不一样。刘总来了以后，我们沟通得太顺畅了，他有国际视野，知道我想要什么。”

　　孙强是农业的门外汉，他迫切需要听取内行意见。创业之初，他就聘请了8名农业专家担任黑土地集团的顾问。这些专家分别在香港大学、中国科学院、浙江大学、香港中文大学、上海交大等高等学府和研究机构工作，但找不到足够大的土地来验证他们的研究成果。

　　北大荒黑土薯业合作签字仪式当天下午，孙强、李顺、刘石组织了一场薯业专家座谈会。参会者黑龙江省农科院马铃薯研究所前所长吴国仁已经80岁了，一上来就情绪激动，争着发言。孙强说，这些专家都不计报酬地来参加座谈会，为他们公司出谋划策。

　　只有专家学者还不够，还得继续找有管理大规模农场经验的外脑。去年刘石随旺旺集团访美，孙强还通过关系介绍他去考察了美国几家马铃薯公司和农业投资公司。

　　孙强把自己定位成一个资源（金融、管理、政府、科技）整合者。他对自己投资的两个农业项目的长期目标是把薯业做成行业老大，达到3个亿的年利润；米业则采用原产地管控的模式，把响水打造成为“中国米业的波尔多”。今后，无论是米业还是薯业，都有可能向上下游产业链和横向产业发展。两家企业都需要尽快盈利，早日上市。

　　农垦总局也希望北大荒黑土薯业成为一个混改成功的样板，以促进集团其他业务板块的改革。在3月22日薯业公司合资协议签署仪式上，孙强组织了一场“农业企业的现代化之路论坛”，农垦总局下属许多公司的负责人都来参加，而孙强也邀请了荷兰农业银行、光大集团、厚朴投资、日本欧力士集团、宜信财富等机构投资者莅会，双方的用意不言自明。

　　李顺透露，北大荒薯业与国外的同类公司差距巨大：同样规模的一家工厂，北大荒薯业的工人是300人，淀粉年产量3万吨，欧洲公司才二十五六人，年产量则是7万吨。为了提高马铃薯亩产，北大荒黑土薯业正在与荷兰的一家马铃薯公司谈合资，该项目已获得荷兰政府的财政支持。另一个项目是与韩国公司合资生产种薯。薯业公司还在物色人才、寻找合作伙伴，准备销售已经研发出来的薯片、薯泥、薯条等快速消费品。

　　一切都才刚刚开始，孙强也没有把握能够成功。他在黑龙江投资农业，朋友们经常为他捏一把汗：你进的是东北，搞的是农业，合作方是国有企业，这是三大难，全被你赶上了。人家要是像一些东北企业那样，关门打狗，人、钱进去以后，跑都跑不掉，你傻不傻呀？

　　“难也有一个好处，没人来跟我抢，把困难的事做成了才牛逼。”孙强对朋友说，他要用新思维做农业，而有些人做农业之所以没有成功，“也许是耐心不够，也许是高度不够。”

　　【对话孙强】投资人有选择，企业家没选择

　　CE：你之所以离开华平的原因是什么？

　　孙强：是几种原因的组合。尝试创业是一个，另外，公司也是到了更新换代的时候了。我开始做PE投资的时候，全中国在做VC、PE投资的大概也就几十家，现在注册的据说有5万家。那时PE从业人员加在一起，估计不超过几百人，现在爆增到30多万人，真是所谓全民PE，竞争也到了白热化的程度。如今拼的是资金实力、投资速度、估值价位、优惠条件，甚至是人际关系。有一个热门项目，几十家、甚至上百家投资基金蜂拥而上，再加上如阿里、百度、腾讯、京东、乐视这样的战略投资者，竞争有点扭曲了。PE行业发展到现在，已经趋向成熟，江山代有才人出，我应该让年轻人去发挥了。

　　CE：你离职以后不久，你的接班人黎辉先生也离职了。

　　孙强：这是我没想到的。我在公司确定离职后，有一年半过渡时间，其间我当董事长，他任CEO，实际上他接任很久了，已经两年了。

　　CE：外界认为，最近5年，华平的投资没有像刚进中国时那么生猛耀眼了。

　　孙强：不对。应该说，华平投资的更加全面、更加成熟了。目前华平在中国有6-7个行业团队。最近5年，华平投资了口袋购物、58同城、猎聘网、车易拍、孩子王，等等。现在PE行业有点急功近利，大家认为生猛的，一定是今天投了，明天就上市、或者很快就涨了几倍融下一轮的项目。短平快、名气大、媒体追，就是好项目、生猛项目。说实话，这样的投资模式和风格早期只适合VC，晚期只适合对冲基金，像华平、黑石、凯雷、KKR、贝恩这么大的全球性的投资企业的名字鲜有出现在这类投资项目中。它们管理的基金规模都超过百亿美元，每一个项目起码投资1亿美金以上，所以初创的企业不可能投，等到它们长大了，也只能有选择、高度聚焦地投，因为有时估值太高，有时风险太高，有时投资者人数太多，拥挤不堪。所以我认为PE不应该去争那个耀眼的镁光灯，应该扎扎实实、沉下心来去找好的企业家、好的企业，与他们共同成长。

　　CE：你现在面临角色转型，在你看来，做投资人和做企业家最大的不同是什么？

　　孙强：最大的区别，就是投资人有选择，企业家没有选择。投资人看这个企业不好了，可以选择退出，还有其他项目来赚钱，但企业家没选择，企业是他的唯一资产、命根子，放弃它，就等于放弃一切了。投资人可以指手画脚，在董事会说干这个、做那个，做企业家，说“干这个”，你对谁说去？就是对自己、对部下，就得冲到前面，身先士卒。还有，投资者可以选择是追加投资还是不投，企业家没有选择。投资者不给钱，自己只要有一分钱，也得掏腰包顶上。

　　原文标题：《猎手归来话桑麻》