价格作为营销的4P或5P之一，实际上仍然是而且可能永远是像洗衣粉这样进入门槛低的行业所广为采用的最主要的也是最实用的策略之一。（尽管由于种种原因目前它常常与同其有着“血缘”关系的“价格战”遭受着同样的微词。）就像微波炉大王格兰仕，正是价格方面的优势造就并保持着它的成功。

    但关键是价格必须建立在理性的基础上。像联合利华和宝洁这样的国外公司，它们在发动价格战时是慎之又慎的，一方面，它们必须对股东们负责，必须对利润负责，另一方面，它们也深知HTH形象的重要性，因此，不会轻易为眼前的利益或一时的饶幸心理而动用价格这一在部分国内企业看来放之四海皆准的铲子。譬如联合利华，从1993年到99年这6年多的时间中，它都在为最终超越宝洁做准备，从业务重组、工厂建设到新型原材料和包装材料的选用，一切都为了降低成本，同时坚持不懈做HTH，才得以在1999年一举通过降价（降后的价格只相当于主要竞争对手的一半）而坐上业界老大的位子；同样，宝洁此次的降价也是有备而来的，而更低的成本则是其后盾。

    现在，联合利华为了捍卫其用价格战夺来的桂冠，它该怎样应对呢？显然，在是否以价格战应对上它是犹豫了，因为它必须受到与股东之间游戏规则的制约；同时，毕竟它在HTH建设和维护、新产品开发也是强项，这些都是重要的战略手段，此外还可以借助精准化营销来提高利润，等等。