众里寻她千百度，伊人却在，灯火阑珊处。

 

　　这是一些曾经风光无限的名牌的真实处境。由昔日媒体吹捧、消费者恩宠、政府器重、同行眼红的明珠，成了寂寞的怨妇。

 

　　为什么会有如此巨大的反差？根源是在企业成长的过程中，由于浮躁不安和急于求成，从而患上了方向失忆症：不知道企业的未来在哪里，不知道HTH的未来在哪里。

 

　　一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。

 

　　的确如此。如果企业在茫茫商海里迷失了方向，就会经受不住狂风巨浪，从而手忙脚乱，惊惶失措，最后触礁沉没。

 

　　企业一旦患上方向失忆症，就会有如下症状：　

 

　　1、眼：只认得钱。票子数得越欢，死得越难看。忘了企业发展的基石，以回款为唯一的考核依据，而不去对市场精耕细作。1993年旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全国地毯式布点，建立起48个营销公司、200多个营销分公司，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。同时配合密集的广告轰炸。1998年旭日升的销售额达到30亿元，在茶饮料市场上独领风骚，　

 

　　但是旭日升在绩效考核上，是以回款论英雄，而忽视了对市场的深度开发和管理。于是各分公司经理为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应回款，我就向公司要政策，给你最优惠的返利条件。分公司的经理、业务员也根本不管市场上的分销、铺货和监督，而是住进经销商包的酒店，除了催款和 “大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。

 

　　由于市场缺乏有效的管理，2001年，在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等 “冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌声中坠落。

 

　　2、嘴：吹得太猛。吹得越猛，负分越多。不顾HTH的的美誉度，透支HTH的未来，掠夺性地开发市场。比如三株公司，虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界五百强，但却从来没有冷静思考过自已的HTH定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自已，广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了八十个亿，三株HTH家喻户晓，但美誉度却是糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。与此同时，和三株一直在贴身肉搏的红桃K却因清晰的定位“红桃K补血快”，而活得很滋润。

 

　　3、耳：严重失聪。听不见市场的声音，听不见员工的声音，管理失控。被暂时的成功冲昏了头脑，偶然的成功看成了必然，把今天的胜利看作明天的捷报，因此忽略了内部管理。飞龙公司于９１年开始一飞冲天，在1995年年回款额达到近10亿元人民币，主打产品延生护宝液畅销大江南北，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药业首位。但是由于“双耳失聪”，无效广告满天飞，在财务管理上只管帐目不问实际，挪占、私分货款现象严重，随意发货、让利，冲货现象和压货状况严重。1995年，飞龙公司在国内的应收货款已近4亿。１９９６年为了在香港上市，飞龙公司向市场大量铺货，以造成销售势头旺盛的迹象。结果，经销商纷纷低价倾销，造成护宝液的供货价从12.4元一瓶，一路跌到5元钱一瓶。最终，飞龙公司的香港上市计划以失败告终，企业不仅损失了几千万的资金，更致命的是自己将延生护宝液的市场给毁了。飞龙公司从此由盛而衰。　

 

　　4、手：伸得太长。手伸得越长,抓回来的东西越少。为了最大限度地发挥HTH效应，于是无节制地进行HTH延伸。活力28曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉HTH；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。但是，活力28显然不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。但活力28很快就尝到了HTH延伸的恶果。香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，根本无法上市。至于纯净水， “做洗衣粉的做水”,让消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。

 

　　5、脚：跳得太高。跳得越高，摔得越重。企业的发展是循序渐进的，绝不可能一挥而就。而偏偏一些企业会不顾实际，制定疯狂的发展目标，试图一举“鲤鱼跳龙门”。你就是孙猴子，但又怎么翻得过如来佛的手心？一些企业就是太不安分守已，想通过做“标王”来成为市场上的齐天大圣，结果被压在了五行山下面失去了翻身的机会，恐怕过五百年也等不到来救他的唐僧了。秦池，三点二亿的天价夺了97年的标王，老板每天都低着头算计会有多少辆奥迪从中央台开过来，但却没认真想想每天得先开多少辆桑塔娜到中央台。于是铤而走险，在生产能力不够时，用勾兑酒充数，最终被曝光，从此重病缠身。爱多，最具悲情色彩的标王，二点一亿圆了老板“志在夺标”的梦想，但却因疏于管理，股东风波暴发，导致资金链条骤然断裂，成为经历了风雨，但没见到彩虹的真心英雄。而当年用李连杰的“真功夫”对垒成龙的“好功夫”的步步高，却正在尝着“付出总有回报的甜头”。正如段永平所言，“投标就好象每天去排队买饭买菜一样，买广告是根据自己的需要。我们做的不是‘标王’的概念。在许多人看来，广告是灵丹妙药。实际它是一把双刃剑，只是营销中的一个环节而已。”　

 

　　6、心：爱得太多。 爱得越多，伤得越重。一些企业有了一点实力后,就忘记了自已姓什名谁，四处留情，这个行业我喜欢，那个行业我也喜欢，结果因忽视主业，盲目多元化而惨败。

 

　　春都自１９８６年生产出我国第一根西式火腿肠开始，曾以会"跳舞的火腿肠"红遍大半个中国。但在经营上取得一定业绩后，春都为了取得更快的发展，在发展养殖、饲料加工、包装等传统项目的同时，闪电出击，先后在医药、茶饮料、房地产等多个经营项目上投巨资，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、房地产、木材加工等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。由于企业投资的经营项目繁杂，相互间又不关联，结果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。

 

　　实际上，太阳神、巨人集团都是因为盲目的多元化而走上了不归之旅。

 

　　7、胆:急功冒进。胆子越大,输得越惨。 行军途中，路遇宽不可测深不见底的悬崖，对于一个理智的将军来说，由于他清楚目标是到对岸，而不是拼死过悬崖。因此他会停下来休整部队，以侦探到更安全的道路或者找到更为妥当过悬崖的办法。但对于一个迷失了未来的将军，则会急功冒进，一副拼命三郎的德行，千军万马勇跃悬崖，却纷纷跌入谷底，粉身碎骨。

 

　　2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以 “国际产品，回到中国” 自居的“乐华电子”却轰然倒地。　而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 “渠道改革”。　

 

　　2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。　 改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供HTH支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。

 

　　实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机。