速度是新经济时代管理工作的专用术语。小企业只需十周的时间就能把最初的创意推上市场，而一般情况下这一过程却至少需要两年。随着技术的公开，行业门槛正在不断降低，而已经存在的公司必须能够在很短的时间内对整个市场战略做出调整。面对客户反馈中所提出的意见，一些公司不得不每隔几周就对战略进行重新规划。

快速团队：明确六个制胜因素

    1999年末，IBM公司首席信息官史蒂夫·沃德（Steve Ward）陷入焦虑之中。他发现，如果公司旗下遍布全球的信息技术队伍跟不上网络时代的步伐，那么那些反应敏捷的小企业就会把业务抢走，特别是抢走那些与网络有关的业务。因此，他提议建立"快速团队"（Speed Team）。这支队伍的成员都是那些曾经在很短的时间内完成了创造性的网络项目的IBM员工，其领导人更是两位以速战速决而格外引人注目的人物：因特网技术及运营部经理简·哈珀（Jane Harper）以及采购部经理雷·布莱尔HTH命名（Ray Blair）。

    他们首先决定向公司上下发布消息，将"快速团队"的工作期限定为6个月，即到2000年6月结束。接着，他们又对多余的步骤以及成功的项目进行分析以确定其共性，并找出会对其他进度造成影响的"速度障碍"。

    影响速度的因素之一是应用开发的规则。制定这些规则的理由都十分正当－－－为了保证质量－－－但却都建立在"以不变应万变"的基础之上。布莱尔发现，对各个项目的过程进行适当的调整就可以在保证质量的同时提高部分项目的速度。在不到一年的时间里，布莱尔通过取消应用系统中的几个步骤，使IBM公司的在线采购量达到近20亿美元，同时还为公司节省了8,000万美元。他预计第二年的节约总额可以达到2.5亿美元。对进货申请的审核时间也从两周缩短到24小时。

    "快速团队"还借鉴了"网络先锋实验室"（WebAhead laboratory）的做法。这个实验室设在康涅狄格州（Connecticut），是IBM公司的前沿部门之一，专门从事新技术的开发。"网络先锋"的工作态度中夹杂有某种车间文化的烙印，他们认为自己是在生产"IBM的核心部件"。这个团队共用一个办公室，雇员们分几排围坐在长桌旁。该实验室通过即时通信技术及无线网络与客户及IBM公司的其他部门保持联系。一种称为视频冷水机（Video Watercooler）的创新举措为雇员们提供了一种类似于在冷水机或咖啡机旁畅所欲言的会议环境－－－这种会议不太正式，但却可以节约时间，与事先安排的电视会议相比，这种做法更能激励人们提高项目的工作速度。

    负责管理"网络先锋实验室"10位员工的简·哈珀已经从实验室的工作中总结出了一些宝贵的经验。其一就是认识到速度本身就是一种回报，这是因为大家都热衷于见到各自的项目能尽快完成。另外，还需要招募能适应高速工作的员工－－－并不是人人都能做到这一点。因此，她不断扩大IBM公司软件工程师的实习项目，抢在那些小企业之前从哈佛及斯坦福大学搜罗那些潜在的设计人选。

    IBM公司明确提出了速度战略的六个制胜因素：强有力的领导；团队成员对速度的热情；明确的目标；可靠的通信保障；与项目相适应的处理过程；以及一份着眼于速度的时间表。但"快速团队"发现，所有这一切最终都取决于你对时间的看法。把时间作为一种与金钱或人力同等重要的有形资源来对待、来衡量，可以帮助你更好地利用时间。与其他变化管理技术一样，我们也可以把目标分解为带有鼓励性质的可以很快完成的任务，以及需要公司在政策、程序甚至公司价值上做出重大变动的长期规划。

    "过去，战略规划采用的是先规划、再销售的模式，"从事国际咨询业务的Ernst & Young公司的电子商务研究部经理John M. Jordan说，"但现在却是客户在发号施令，告诉公司他们的要求，而公司则必须对这些要求做出反应，否则就会被淘汰。这是一种全新的战略思维模式。"

快速文化：遵循"三次点击"原则

    网络时代，"随时都必须冲刺"。在波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）高级职员菲利普·埃文斯（Philip Evans）和托马斯·沃斯特（Thomas S. Wurster）看来，胜利属于最先采取了正确的商业策略的竞争者。如今的公司不得不屡败屡战，不断尝试。"紧跟战术在马拉松比赛中也许有效，但在冲刺时却并不适用。"

    对于普通经理的日常工作来说，这意味着什么？网络时代的工作速度通常是按照十比一的比例来计算的，也就是说，网络经济下的业务处理速度要比旧经济时代快十倍。网络时代不仅意味着高速，还意味着要在客户需要的任何时间开展工作，并且工作时间的长短也是由客户说了算。

    为应对时间架构的突然崩溃以及激烈的竞争，公司必须采用各种技术对其管理系统进行修订，其中包括军事规划人员在战前所采用的多场景模拟技术。Solutia化学公司的战略家们为每一种提案都安排了4种不同的短期结果，并采用内置式的触发设计来指示需要采取变更措施的时机。因此，公司可以在数小时之内放弃或变更某一特定战略，而在此之前，无论市场的反应如何，公司都必须执行这一既定战略。

    对许多行业而言，现在的客户拥有了实实在在的权力，就好像他与销售经理建立了直线联系一般。因此，公司必须开发一套与网络时代相适应的全新的公司文化。

    Culture.com一书的三位作者佩格·纽豪斯（Peg Neuhauser）、雷·本德（Ray Bender）及柯克·斯特龙伯格（Kirk Stromberg）介绍说，网站设计者都知道，在搜寻某一产品、服务或信息时，如果点击次数超过3次，大多数因特网用户就会失去耐心。如果这时他们仍未找到自己需要的内容，那么在第4次点击时他们就会移情别恋－－－投入竞争对手的怀抱。因此，如果公司在制定战略时必须考虑网络时代的"三次点击"概念的话，他们就需要一种"三次点击"文化的支持。    Culture.com一书中描述了一家名为Acxiom的公司制定了一个旨在加快进度、改变公司战略的百日规划，希望能藉此实现在一百天内建立并销售其新型企业对企业的电子商务软件的目标，而这在以前需要花上一年的时间。Acxiom公司明确了需要研究的两个主要问题：如何快速地进行组织并做出决策；以及如何建立一种可靠的企业文化，提高雇员对新的工作方法的信任度。该公司在研究中积累了许多宝贵的经验，例如：先执行再研究，而不是先研究再执行。后发制人早就过时了。

营造一种鼓励冒险的氛围。砍掉自己的摇钱树并以新一代的产品取而代之，这种做法会让您保持主动。

    改变决策的方法。要像宝洁公司那样制定一个决策时间表－－－设定一个比正常速度快三到四倍的项目完成目标，以快制胜。

    要提高公司的决策速度，可以算算公司为了做出某项决策所需召开会议的次数以及每次会议所需的到会人数，然后将各种会议机构的数量、机构成员及会议所需时间删减一半，并大幅减少与会人数。

    IBM公司的"快速团队"深知，在网络时代时间至关重要，对于会议而言更是如此－－－对任何一位经理来说，效率低下的会议都的确是在浪费时间和精力。"快速团队"知道不能在自己的会议上浪费时间，因而逐步形成了一套会议规则，这些规则对其他公司也大有裨益：

    事先做好准备。在到会之前适当了解会议内容并做好准备。

    快速切题。安排好会议的进度并始终抓住主题，次要问题可以通过电子邮件与同事展开讨论。

    不要把时间浪费在次要问题上。需要进一步讨论的问题可以在以后的电话会议中进行。

    不要在意自己的举止－－－为了节省时间，您可以说"别停下"或"下一个问题"，在大多数人看法一致的情况下更是如此。

对快速反应的做法进行鼓励。在一小时内即将会议决定在数据库中公布，让大家都清楚接下来该做些什么。

    IBM公司的这支团队发现，许多经营过程对速度造成了影响，因为在这些过程中优先考虑的是质量而不是速度。但是，如果您和IBM公司一样对项目程序进行了修订，并且没有把一个模子套在所有的项目上，那么就不存在质量和速度的选择问题。

快速模式：为适当岗位配备适当人员

    Barclays Global Investors（BGI）公司是总部设在加利福尼亚旧金山的Britain's Barclays银行下属的一家基金管理公司。作为BGI公司的一名雇员，比尔·德罗布尼（Bill Drobny）总结出了一套通过为适当的工作配备适当的人员，从而快速完成项目的方法。德罗布尼是一名电子商务战略专家，同时还负责公司美国分部的业务规划。过去，由于项目开展过多，资源被分散，使得不少项目陷于困境，同时大家都不愿就项目的取舍做出决定。而现在，BGI公司拥有一个对内的项目情报交换所，可以对有价值的项目进行评估。

    德罗布尼对自己建立的模式进行了说明。这一模式中包含有5个重要角色：赞助人，或资金伙伴，是指一位与公司的战略目标密切相关、可以为项目提供公司信誉的重量级管理人员；一位支持该项目、负责日常决策的企业主或业务主管；项目经理；技术专家；以及提供支援的员工。"你得有钱，你得做出决策，你得要有为最后期限操心的员工，你还得有工具。"他说。

    在对失败项目进行剖析时，德罗布尼发现，项目经理及企业主之类的角色常常同时集中在同一个人身上，结果在出现决策争议时，这个人就不知如何是好。"不能让人扮演对立的角色，否则他们在选择最佳方案时会心存偏见，"他说，"毋庸置疑，项目经理应该考虑的是最后期限，而不是质量。"

    德罗布尼补充说，他的模式可以"让你感觉更好些，因为你可以完成一些项目，而项目完成这一事实是最重要的。通常，这一模式所关注的并不是项目能否取得成功，而是项目是否取得了一些实实在在的成绩；项目是否在不断地吞噬资源。"在项目进程陷入困境时，人们可以回过头来重新审视这一模式，通过这一模式检查所需的角色或技术是否存在缺失。但这需要与公司文化相适应的员工。

    在任何时候，提高速度都不会太晚。公司必须快速做出决策，而这也并不是什么新鲜事－－－自古以来，这种做法就很有必要。不同之处在于要拓宽决策过程的范围，从而更快地做出决策。为适应快速反应的要求，必须对决策人和决策方式加以改变。

原文经许可摘自Carol Kennedy所著The Next Big Idea一书。该书由Random House Business Books出版。The Random House Group Limited登记版权。苏勇译。

Carol Kennedy是一位曾经获奖的商业及管理作家，著有畅销书Guide to the Management Gurus。她曾写下了有关商业及社会历史方面的大量其他书籍，包括The Merchant Princes。