在销售额高速增长时，许多一起创业的老员工成了发展的障碍，这是安恒公司总裁黄嵩去年最大的烦恼。今年他有了新的烦恼：在连续3年以150%的高速度增长之后，2002年的销售额变成负增长，这是这家网络技术公司从1993年成立以来的第一次。

    天士力和UT斯达康就幸运得多，现在还保持着高速增长的势头。

    天津天士力公司在其9年的发展过程中，保持了每年年均销售额增长186.5％的高速度。这家刚刚上市的中药制造商多年来抵触了跨向其他领域的诱惑，专注于一种产品的市场开发；目前它正在为推动公司2400名员工的能力提升而努力，并希望通过项目小组制度打破过往的僵硬组织制度的局限。

    在美国上市的UT斯达康的高速增长引起了国际性的关注。这个2002年销售额10亿美元的通讯设备商，8年来以年均销售额翻番的速度在增长。目前，UT斯达康的扩张不仅表现在全球范围内，而且表现在其试图摆脱单一产品限制走向高技术含量产品方面。为此，这家在美国纳斯达克上市的中国公司迫切需要建立独特的企业文化，使其像海绵一样吸收各类人才。

    成长是快乐的，然而如果不能成功应对快速成长带来的种种挑战（参见？页《快速成长公司的敌人》），快速成长将是一枚难以消化的苦果。安恒公司已经尝到了苦味，天士力和UT斯达康则做了更多更早的努力，避免快速成长成为企业发展的拦路虎。

安恒：无法持续的成长

    安恒总裁黄嵩不久前刚与一位离职老员工谈完，作为公司创始人的他深感遗憾，一位被培养了整整五年的高级技术专家在公司刚刚完成全面管理改革的关键时刻却要匆匆离去。

    安恒是一个小型的网络维护及诊断专业公司，主营业务是分销专业的网络测试和分析设备以及提供相应的解决方案。2002年业务近6000万人民币。对于2002年业务增长的停滞，黄嵩认为除了2002年IT业的不景气阻碍了以往的快速增长步伐外，主要的问题还是出在企业的内部，现在安恒的高层必须回答这样一个问题：安恒这个由3个人以的5万元创业起来的公司，今天能否在逆境中再次持续成长，成为一个成熟的小型企业？

    安恒的创业具足了创业期公司成功的天时、地利、人和的各个方面，公司自1993年成立起连续增长，并从1999年进入高速成长期。然而，当2002年公司发展到50人左右时，逐渐出现了部门间的沟通不畅，普通员工效率和士气低落，这是是小型企业的通病吗？

    不是，这是成长的烦恼（参见？页《如何闯过四道关口》）。草创时期创业者们齐心合力的热烈情景已经过去，而企业并没有顺时建立起一整套的管理架构和制度。

    老员工占据着重要职位，他们一直拒绝改变。这些人喜欢回忆过去创业时天天一块吃饭、干到晚上10点时的愉快；对公司新的决策变化和黄嵩本人在大会小会上的解释，他们不乐意听也不愿解释给手下的人听。这种状况的直接后果是公司内部信息沟通的有效性下降，直接导致企业内部协调失效。

    对黄嵩来说，让他特别后悔的事情有几件：一是忽视公司基本制度的建立。安恒基本上缺乏薪酬、奖励、考核、晋升等方面的制度。二是忽视与普通员工的沟通。“我很早就觉得精力上顾不过来，就把所有具体运营的事情交给了总经理。”渐渐地他发现安恒的员工对公司发展战略不清楚，人们抱怨公司的发展方向总在变化。公司的销售额一旦失去以往的高速增长势头，怀疑就开始形成一股不利于公司发展的逆流，破坏员工的士气。三是忽视了对招聘新人的控制。

    黄嵩太忙了，过去他忙着抓业务，销售额一路高升掩盖了许多问题。现在，似乎所有的问题一下子都出来了：公司的长远目标、如何提高高层管理的效率、如何完善考核制度、如何发挥公司人才的能力……面对这些突然涌来的问题黄嵩反而冷静下来，下决心从基础着手解决使安恒再次持续发展的关键问题。在全面的反思后，黄嵩与安恒的另两个核心领导制定了一个简明而系统的业务管理系统，并以此为依据为安恒定下了三个核心策略：

    第一，让所有安恒人明确公司发展策略——“继续在无线网络和光纤系统领域走专业化道路。”这一战略发展方向使公司的全使员工兴奋不已，他们还清楚地记得安恒是如何迅速地从网络布线测试标准入手成为国内测试市场领导者的。“上下同欲者胜”，安恒此次针对一段时间来员工抱怨对公司的发展战略不清楚，只见高层管理者忙，不知忙什么的怪现象进行了内部的全面培训和推动，让每一个员工成为公司发展战略的支持者。

    第二，更清晰地定义管理的目标与任务，关键业务必有专人负责。经过反思，安恒的领导者发现公司的最关键业务居然没有关键的人来负责！现在，团队中的每一个人都清楚地知道了每个关键业务有什么目标，由谁负责。

    第三，员工要与公司双嬴。长期系统地员工培训、建立有亲和力的公司文化，都会改善安恒现在面临的员工与公司双嬴的问题。

天士力：组织与流程的创新

    天津天士力制药股份有限公司是一家民营背景的制药公司，净资产10亿元，员工2400人，2002年销售额突破10亿元人民币。其特色是现代中药，主要产品为治疗冠心病的复方丹参滴丸，2002年是中国销售最多的中药。

    2001年，在中国的中药行业中，天士力的销售排名第五，利润排名第二[据国家经贸委《2001年中国医药统计年报（中药分册）》]，创始人闫希军，与三九集团创始人赵新先一样，都出身于军队医院药剂师，都通过发明一种中药创办企业（赵的发明是三九胃泰、闫的发明是复方丹参滴丸）。天士力的规模虽然小于三九，但它们的志向却完全一致：做中国中药现代化的先锋企业。

    2002年8月天士力在中国A股市场上市，这解决了这家由总裁闫希军夫妇控股的民营企业的资金问题。35岁的总经理李文毕业于英国名校MBA，又曾在国外著名医药企业服务，1999年底由闫希军聘来管理天士力的日常运营。

    李文认为，作为中药界成功的快速成长企业，天士力的独特之处在于专注于一种产品，将其做深做透，使其市场占有量成为全国第一。与国内其他制药上市公司不同的是，天士力过去并不是通过购并其他企业提高市场份额。所以，按照李文的说法，天士力的成长是完全基于自然的有机的纵向成长，其健康度远远高于通过购并实现的横向增长。

    天士力在成长过程中面临的挑战仍然主要来自内部。李文总结说，最近3年来天士力面临的主要问题在于，在不断增长的过程中企业原有的能力和管理结构能否与公司的新战略配套，也就是“小马能否继续拉大车”的问题。99年天士力的年销售额仅有2.9亿元人民币，去年销售额已达10.8亿元人民币，而公司的技术水平、管理能力和员工素质逐渐成为公司发展的瓶颈。

    李文对天士力管理结构与增长的匹配认识深刻。他说，天士力上市解决了股权结构和治理结构之后，管理过程中组织功能的深层缺陷依然存在，企业战略与组织结构的矛盾是企业继续高速增长的主要敌人。在传统企业中，按照业务职能划分的科层制度适合命令式的信息传递，各个部门各自形成业务模块，实施各自策略，各部门之间无法协调。身处小天地之中的中层管理者无法获取整体信息，于是机构开始臃肿起来，出现各个部门之间互相推诿扯皮的现象。在这种情况下，李文认为管理者的选择有二：一是合并相关职能部门，成立事业部；二是采用新的管理手段，如成立项目化临时机构，超越原有机构之上积极灵活完成项目任务。

    李文是我国首批获得国际项目管理（IPMP）专业资质A级认证的4个人之一，也是MBP（Management By project企业项目化管理）的积极倡导者，他是中国第一个提出并实践企业项目化管理的人。2年来，天士力按照项目复杂程度将项目分为企业级、部门级和小组级，按项目的创新程度分为创新级、改善级和保持级。对于创新级的项目无论是企业项目还是小组项目，在资源上给予优先考虑。为了确保项目活动在职能型结构中能够比常规方法更好、更快和更省地达成目标，在组织结构上突破原有业务型组织形式，采用矩阵型结构。矩阵型组织结构解决了以往企业项目管理中“一个人，两个老板”的现象，这种结构形式以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向，强调不能改变什么，培养了团队、沟通、协作、积极的学习型文化。

    李文是一个喜欢把创新内容制度化的人。为了配合项目化管理，他全力实施另一个管理工具——TPM（Total Progressive Movement全员持续改善）计划。TPM作为一种组织创新持续改善的思想，最早源于美国生产力提高思想，60年代日本从美国引进了这种思想由丰田公司的关联企业（前NEC公司）首先运用并首次提出TPM。目上海vi设计公司的是在各个环节上通过TPM提案持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动将创新取得的成果持久加以保持，并固化为日常行为规范。

    天士力制药将TPM提案表设计为管理、技术与其它三类，分别以绿、兰、粉三种颜色进行区分，将提案放置在员工餐厅入口，使员工随时可取。设计了提案管理程序，按提案的创新性和可实施性制定了评分标准、6级的奖励标准及优秀提案报告会制度。天士力制药系统化实施TPM改善提案活动以来共收到提案600余份，获奖提案200余份，获奖的各类提案实施率达到了74%,其中有50多个提案转化为项目，由项目办组织立项并进行统一管理实施。使天士力制药在材料节约、节能降耗、质量改善、增加职工福利、改善工作环境、精细管理等各方面的绩效显著提升，TPM活动的全员参与率达到了80%以上，形成了自下而上的以改善和创新为目的的许多QC项目小组，开展了以强调针对解决问题和改进现状为目的专题活动。

    李文认为在2003年将解决高速发展企业的另一个棘手问题——人才吸引、激励、晋升和能力提升的问题，创造新的吸引、留住人才的价值主张（Value Proposition），在组织内部通过差异化管理改变过去人才无意识自然成长的状态，通过授予挑战性的工作机会，历练和培训并在正确的督导下成为公司的人才，企业的财富。实施555计划，即三年内培养5个总经理、5个高级项目经理、5个技术专家，以支持公司未来5—10年高速成长的发展战略，将传统的依靠管理行政晋升的一条线改为管理、技术、专业三条线，为不同的员工设计差异化的Careerplan,将人这个最具有创造力的资源激活，他提出了“学习构筑能力，标准形成习惯，习惯成为文化。”通过Benchmarking学习法全面提升企业和员工素质，通过将GMP、ISO标准的深入人心，形成高标准的行为习惯，推动形成健康、高效，不断追求卓越的高速增长组织。

UT斯达康：让员工与公司共成长

    UT斯达康是一家依托中国巨大通信市场高速成长的高科技通信设备公司，由几个中国留学生于1995年创立。自1995年成立以来，UT斯达康在中国已累计投入30多亿人民币，成立了4个研发中心、20多家分公司及办事处.目前中国员工已逾2700多人，同时在美洲、欧洲及日本、印度和东南亚地区建立了分支机构,以富有竞争力的产品拓展全球市场。在《商业周刊》2002年度全球IT企业100强评选中，UT斯达康公司被选为成长最快的公司之一。UT斯达康的销售额每年都以近100%的速度在成长着，2002年其销售额为9.81亿美元。贡献了该公司主要销售额的产品无线市话小灵通，是该公司8年来快速增长的主要动力。UT斯达康不断灌输给员工的一句口号是"与公司共成长"，并认为这是公司保持长久发展的核心动力。一位普通员工在公司内部网站上对此表达了他的自豪感：“我们是一家年轻的公司，是一家在飞速成长的公司。一个令人向往、受人推崇的公司。前几天和几个同事在探讨‘与公司共成长’这个话题，大家共同的感受是：这几年的提高是非常明显的。其实成长是要付出代价的，有时侯也很痛苦，但是成长又是快乐的。痛并快乐着吧！”

    UT斯达康中国公司总裁吴鹰对成长的反思是：“公司成长最大的挑战在于管理，在于人才问题。”吴鹰认为UT斯达康的8年来销售额从1000万美元到近10亿美元的增长，主要得益于该公司优秀的人才基础。“所以公司很重视人才，管理层花很多时间精力力求保持内部培养人才和外部人才的平衡”，吴鹰本人和公司的首席运营官周韶宁日常工作的30％都花在了找人上。UT斯达康1995年创业时大概有200人，他们按进公司时间顺序被排上了序号，吴鹰本人是第30号。8年来，公司人员流失率很低，吴鹰之前的15个左右的元老们都还留在公司。

    作为第一个在纳斯达克上市的中国科技公司，创业元老按制度享有公司股权奖励。吴鹰说，UT斯达康还没有见到过创业元老有碍公司发展，成为企业成长的绊脚石。UT斯达康试图把西方的管理和东方的人情味结合起来，给予创业功臣充分的发展机会。对不合格的老员工，“如果他们在公司给予的3个月改进时间内还达不到要求，就给他们换一个环境，也许职位不变，但责任范围会小。这样的机会有2次，直到他们找到合适自己的位置为止。”

    UT斯达康近年来大批招人，一年进700多人已是常事。进入公司5年以上的就已经算是元老。对新加入的员工，UT斯达康试图用共同的文化作为纽带达到新老融合。吴鹰解释说，公司管理的核心思想是创新高效、与公司共同成长和以客户为中心。包括吴鹰本人在内的管理层经常在内部的UT斯达康大学讲课，花大量时间把以上公司理念灌输给普通员工。UT斯达康60％的员工为研发人员，纯销售队伍还不到200人。UT斯达康因此是充分放权的，最高管理层在设立统一考核制度后允许员工犯错误。

    在这样的“小”公司里，吴鹰认为好处是小而高效，什么事情不需要层层汇报，缺点却是决策不够严谨。对UT斯达康这样高速增长的公司来说，每一层级的管理都必须保持高效率，这就要求每一个员工都必须主动多做事情。为了促使每一个员工积极主动找事情做，公司管理层必须在每一个环节和部门都打破玻璃房，做到自由畅通的沟通。

    事实上除了重视人才的培养，作为中国首屈一指的高速增长公司，UT斯达康很久以来就在财务制度、增长规模和未来业务扩张方面进行积极的准备。UT斯达康自2000年在纳斯达克上市后，在2001年再次发行新股筹募资金，为新一轮的扩张积极准备。华尔街长期以来对该公司的财务表现赞誉有加，而UT斯达康从成立公司之初就专门从美国知名企业专聘了一位CFO，使得公司财务制度规范化，并奉行保守的财务管理。在IT泡沫中相当多的公司采取过分进取的扩张政策，使得公司的现金流出现严重问题。尽管UT斯达康由于谨小慎微而免于一难，但同业的教训也时刻提醒公司继续保持谨慎。UT斯达康目前每天的财务状况都会被统计出来，公司高层对每天的进出帐款都了熟于心，而公司每天都做到了收入支出平衡。

    在控制增长规模上，吴鹰不喜欢裁员，他说国内的固定看法是裁员意味着公司不行。所以UT斯达康多年来虽然大批进人，但都是有控制的发展，从未头脑发热超过预算。1998年该公司由于受外部环境影响增长放缓，通过员工自动减薪避免了裁员。

    吴鹰总结多年来为成长所做的准备时说，UT斯达康最重要的成功在于四个方面：一、产品方面的创新。他认为小灵通是一个很好的技术，能够真正使客户受益；二、UT斯达康为此在中国市场开拓方面做了很大努力，中国市场的高速增长毫无疑问推动了公司业务的增长；三、UT斯达康累积了一大批管理人才，希望把中西方的管理思想结合起来；四、资金运作的成功，公司不仅仅每一年都是赢利的，而且每一年都手握大笔现金，没有把钱用光。

    吴鹰认为，目前UT斯达康的发展又到了一个关键的“坎”上。小灵通为UT斯达康带来的8年高速增长应该还会持续数年，吴鹰算的账是，中国１３亿人口，如果２０％有使用无线移动的消费能力，剩下的几亿人口就是小灵通寻找的市场需求："最先进的技术肯定要开发，但对于一个厂家来说，最现实的好技术是市场最欢迎的技术。"但是为了长远的增长，UT斯达康准备花费巨资投入3G（第三代移动通信技术）方面的研发，希望赶上中国电信新技术发展的浪潮。

    UT斯达康为持续的高速增长，时刻准备着。 安恒公司总裁黄嵩也认为，2002年的负增长得大于失。因为，冷静下来建立起的管理体系为未来更大的增长打好了基础。