从2002年初起，金蝶总裁徐少春就开始感觉"不爽"。按说，金蝶当时形势并不坏。自1999年在香港上市之后，企业在资金和管理上都上了一个新的台阶。2001年销售收入近2亿人民币，员工超过千人，在国内的财务软件、ERP市场都确立了领先地位。

    "不爽"来自徐少春的危机意识。自金蝶把业务从财务软件转型成ERP之后，企业规模进一步扩大，在人员和资金方面的投入也相应增加。同时，金蝶的"数字神经系统"显示，2001年公司10%强的客户创造了80%的营业收入，但余下的大部分客户却只贡献了20%的收入，这种现象引人深思。另外，金蝶自1999年之后，增长速度放缓，企业利润也不尽人意。徐少春知道，一定是企业发展出现了问题，但是问题的症结何在？企业下一步如何走？如何才能超越竞争对手？

    "不爽"的感觉真糟糕。用徐自己的话说，就是"精神萎靡不振，说话办事态度模棱两可，不痛不痒"，常以"你看着办吧"来敷衍问题。而以往，徐少春会说"就这样办吧"，即使有时不直接命令，但至少会给出参考意见。说话做事都雷厉风行的徐少春，"变得越来越不是自己了"。

    让徐少春高兴的是，经过半年多的努力，他终于找回了感觉。在他的主要决策下，2003年初，金蝶正式出台了以"产品领先，伙伴之上"为核心的EAS战略，专注于提高公司产品的竞争力，并且把服务以外包的形式交给合作伙伴来做。

    事实上，徐少春在金蝶10年的发展历程中做出了不少重大决策，涉及到资本、技术和战略等诸多层面。回顾起来，他认为这些重大决策都基本正确。这从一个层面反映了自己个性特点、个人决策方法与企业决策机制之间的良好协调，以及信息系统工具在自己决策中的有效作用。

反复决策：想说转变不容易

    金蝶的EAS（企业应用套件）战略转移，是该公司近年来最大的一次变革。对专注产品还是产品服务一起抓的反复决策，体现了徐少春在决策问题上敢于否定自我、力求创新的特点。

    和国内大多ERP软件企业一样，金蝶在强势介入ERP之后，也将业务链进行延伸，将ERP的咨询实施服务作为自己的重要竞争武器，并在1999年前后大量引进人才，希望能够尽快做大做强。但数据分析的结果是，金蝶服务收入及所占营收比例和国外厂家相比，还是有很大一段差距，该公司的投入和产出不成比例。这些问题让徐少春越来越找不到决策的状态了。

    为尽快走出这种"没有状态"的状态，徐少春在工作之余参加EMBA项目的学习。"主要目的是想走出过去两三年的迷茫状态，静下心来思考问题，把头绪理顺。"读书是徐少春思考的另一种方式。为了找到答案，他在几个月时间里有意识地读了很多书，比如《软件公司成功的秘密》、《竞争优势》等，了解国外企业，尤其是IT行业的成功企业，分析他们成功的模式。这些为他开拓思路提供了有益的参考。

    与此同时，他把外围的专家和朋友，从业务层面扩展到战略层面，并有意和其他行业的总经理接触，和业界朋友包括麦肯锡公司座谈，希望从他们那里得到金蝶如何发展的"真经"。另外，徐少春分析外部权威机构的统计数据，尤其是IDC关于行业分析的资料，并多次组织企业内部人员进行研讨。

    除此之外，徐少春更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户，电话联络更是常事。通过拜访，他可以第一手了解客户对金蝶产品的满意度，并虚心听取客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的建议。在和客户探讨的过程中，还能了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对金蝶是很好的启发。

    通过这些途径，徐少春更多地了解到其他公司、其他行业的产业生态链结构。整个2002年是他思考徘徊、学习取经并痛下决心的一年。

    在徐少春看来，经营手法和管理模式只能影响局部的效果，只有新的商业模式才能持久胜出，并将竞争对手甩开，实现公司所制定的"2005年，成为具有国际竞争力的中国软件产业领导厂商，成为中国企业应用软件市场第一名；到2010年，跻身世界应用软件十强"的宏大目标。而新的商业模式在哪里？通过长期的思考和对国内外竞争对手的分析，一个大胆的计划在他脑海中形成-专注产品，并与合作伙伴共同开拓增值服务市场。

    金蝶于2003年3月正式对外宣布这个EAS战略。具体地说，就是企业将以产品作为核心竞争优势，产品的质量和技术水平要绝对领先，成为国际一流的产品；并与伙伴一道加快服务产品的开发，为顾客提供多层次、系统和贴身的服务；从而逐步由"产品开发商和服务提供商"转变为"产品开发商"。这样的战略将引导金蝶打造一个崭新的"软件产业生态链"。

    徐少春认为，自己做决策和别人的不同之处，就是喜欢往前看，看得比别人更远。同时，他喜欢否定过去。"一个人在做决策的时候，往往是建立在一个假设的前提上。这种假设就是对过去的一种反映。"

    他举了一个例子。比如在墙上的一副画，上面画了一个烟斗，下面写着："这不是烟斗。"按照常规的思维，人们理所当然地将烟斗状冒烟的东西当作烟斗，这其实是受了过去认知的影响。跳出过去的条条框框做决策，这是一个领导需要具备的素质。

    转型最难，且意味着风险。但风险和收益是成正比的，风险越大，获得的回报就越高。问题的核心，是有没有措施来控制风险。徐少春知道，金蝶战略转型的最大风险来自客户。习惯了和金蝶打交道的客户，如今在项目中要同时面对其他服务公司，客户对合作伙伴的服务质量多少会心存疑虑。如果金蝶不能很好和伙伴配合，共同为客户提供优质的服务，将面临客户流失的风险。

    "在做这个决策时，我们已经预测到潜在的风险，并在执行决策时采取应急方法保证风险是可控的。"徐少春介绍，金蝶目前提倡"双客户方式"，在新的服务模式没有完全建立起来之前，面对最终用户，要一如既往地提供服务，选择软件商实施还是第三方实施，用户具有充分的选择余地；在新模式建立之后，面对合作伙伴这个"新"的客户，金蝶将通过提供优秀的软件产品，以及围绕产品增值的技术支持、培训服务等，建立以自身HTH管理软件为应用环境的战略联盟。金蝶扮演软件技术和实施平台的能力输出的角色，合作伙伴扮演管理咨询和实施的角色，为适合这种服务方式的最终用户提供企业信息化解决方案。同时，也是最重要的，必须保证金蝶的产品有跨越式的进步，这是ERP厂家安身立命的基础。

    战略转型的实施迄今刚过半年，可量化的业绩效果还有待时日，但有意合作的公司不断增加。截至今年上半年，共有202家咨询公司表达了合作意向，其中10多家正式签定了合作关系协议。大的战略转型，其效果往往需要更多的时间来检验。

决策瞬间：

发挥冷静的激情

    徐少春素以激情扬名业界，率真的他从不掩饰自己的个性。他从高尔夫球运动中悟出了决策之道，打高尔夫球要快、稳、准，这和企业决策有异曲同工之处，对瞬息万变的软件行业更是如此。因此，他常常身着高尔夫套装、手提高尔夫球杆上台演讲。他认为，软件企业有自己的独特之处，需要的不是墨守成规，而是敢于打破条框的激情和创新思想。纵观自己多次重大决策，他感觉到激情等直觉因素在决策中发挥了重要的作用。

    徐少春认为个人生涯中的第一个重要决策，是1991年从蛇口中华会计师事务所辞去公职，创办爱普电脑公司。如果没有跨出这一步的话，自己现在也许还只是一个高级打工者。1993年，他与别人合资，创办远见软件公司，这就是金蝶的前身。

"当时的决策很简单，也很快，大多凭自己的直觉。"徐少春回忆道。计算机学士和会计电算化硕士背景，使他对财务软件有了深刻的了解。1992年小平同志南巡讲话，对徐少春触动很大。"科学技术是第一生产力"让徐少春有一种"知识分子终于熬出头"的感觉。尤其是"胆子更大一点，步子更快一点"的言论更是一石激起千层浪。直觉告诉徐少春，创业的最佳时机已经来临，一定要趁此机会将公司做大。

    1993年创办合资公司，是徐少春在直觉基础上，经过多方权衡得出的结论。他本人只占35%的股份，另两方分别是蛇口社会保险公司和美籍华人。前者是国有资本，可以争取到员工调干等国有企业才有的指标，对稳定员工队伍有利；后者是外资，又能享受三资企业的优惠政策，尤其是税收优惠，而且和美籍合资人彼此了解。同时，多种经济成分并存，符合国家的产业政策，对企业形象也颇有好处。

    徐少春事后坦言，这是他早年做得最成功的一个决策。如果单靠个人的力量，他日子同样好过，但一定不可能做到今天的规模。创业之初，一定需要巧借外力，才能在资金、政策和管理上有更高的起点。

    金蝶是第一个推出Windows界面财务软件的本土公司。1994年，徐少春做出这个决定的时候，DOS正大行其道，很多人认为他眼光太超前，成功机率微乎其微。但金蝶在1996年正式推出Windows界面的财务软件，得到市场的热烈追捧，当年金蝶的营业收入达到1,470万人民币，同比增长超过200%。

    徐少春在回顾当时的这个决策时，发现偶然的直觉在其中的作用。他说，当时微软推出Windows操作系统，他本人立即成为Windows的热衷者。潜意识里他感到，直观简便的图形界面取代单调复杂的DOS系统是必然趋势。一旦这个条件成立，必然影响财务软件的用户习惯，Windows也将成为其中的一种标准配置。正在此时，美国合作伙伴赵女士告知，美国用户已经逐步放弃DOS操作系统，这让胆大激进的徐少春感觉到，超越对手的机会来临，必须马上出手！

    徐少春一再强调，决策是个过程，而决定只是一瞬间。在决定的一刹那，头脑必须清醒、清醒再清醒，自己要调整到心如止水的境界，心里默念：冷静、冷静再冷静。

决策平台：

变换不同的角色

    从三方合资开始，金蝶的决策就使用了董事会制度。徐少春依然清楚地记得1993年的第一次董事会，当时只有四个人：三个股东代表，一个董事会秘书。"当时的董事会并不太正规，但毕竟是一个好的开端。"会议确定了公司的发展目标和章程，为以后的规范操作开了个好头。董事会制度在公司的决策体系中起了重要作用。

    在金蝶10年来所做的重大决策中，董事会成员意见分歧、最终采用投票表决的并不多，因为在这之前各方始终有非常良好的沟通。徐少春自己在重大问题上，从不打无准备之战。他在认可一个决策之后，必然搜集各种事实和证据，来说服其他成员。而且是三番五次，不厌其烦，直到对方信服为止。

    "如果是专业性强的东西，我会设法让董事会成员理解。我搜集的论据一定很全面，在发言时，我会晓之以理，动之以情。有了严密的论据，加上自己满腔的激情，我的提议往往能得到大家的首肯。"他说。

    和IDG的合资决策更复杂一些。从1997年7月开始谈，到1998年4月做出决定，前后共花了八个多月的时间。当时金蝶在资金方面并没有大的短缺，但考虑企业要做大做强，也需要引入外力。和金蝶谈的有好几个投资机构，除了IDG之外，华登也是其中之一。

    金蝶最终选择IDG，除了对方在投资行业强大的背景和对方表达的诚意之外，IDG及董事长麦戈文在业界的影响也是重要的因素。徐少春认为，选择合资方就是选择重要的合作伙伴，做决策之前不能光看表面的东西，要重视对方的"无形资产"和HTH形象，这些都需要企业领导人由此及彼，由表及里，进行更长远的分析。

    1997年和麦戈文的第一次会面就给徐少春留下了深刻印象。当时徐少春和麦戈文共进早餐，洽谈投资合作事宜。麦戈文对市场占有率和HTH等问题的见解，让徐少春颇为佩服，觉得对方是一个"智者"，直觉告诉徐少春，IDG能够给金蝶带来希望，带来知识，带来影响力。见到他的那一瞬间，徐少春已经感到，彼此的合作是迟早的事。

    事实证明，和IDG的合作，金蝶不仅取得了资金，而且管理、业界声望都有了新的突破。金蝶利用了IDG的商业资源、HTH效益。合资以后，麦戈文多次来金蝶，给员工打气，作出一些承诺，大大鼓舞了团队士气。另外，他在外界多次宣称，金蝶是他投资的最为成功企业之一，并多次为其写推荐函。这些对金蝶在业内外的影响、与政府关系等方面都起到了不可小视的作用。

    谈到自己在公司决策平台上的决策特点，徐少春说，企业在发展初期，尽管有董事会，但个人英雄主义色彩很浓，大多时候都基本是自己说了算，直觉和感性占了相当的比例。但随着企业规模的扩展和管理的规范，尤其是1998年和IDG合资以后，董事会多了不同的声音，徐少春本人从以往的总经理变为董事长，更多地承担了召集董事会、协调各方关系并发挥成员智慧的责任，决策的理性成分增加。

    2001年香港上市之后，徐少春成为董事会主席，决策遵循开曼公司法，决策流程更加正规，在决策程序上严格按照10步法，徐少春和各执行董事之间的沟通非常频繁。人们发现，他身上少了几分轻率和唐突，多了几分谦虚、沉稳和内敛。但斗转星移，无论风格如何改变，但激情依旧如初。

决策工具：借力数字神经系统

    理性的决策，需要以大量的数据为根据，并对原始数据进行各种加工、处理和分析。完善的IT系统，能够使决策更加的准确、高效和快速。在金蝶，数字神经系统在企业的决策中起了不可小视的作用。

    受比尔·盖茨的畅销书《数字神经系统》影响，徐少春希望把金蝶建设成一个全面信息化的企业，并沿用了它原始的、非常科技化的名字-数字神经系统。

    作为一家管理软件公司，金蝶集团强调并实践着"金蝶的产品，金蝶要用在客户之先"。2001年5月，金蝶根据"一年一小步、三年一大步、五年航母起航"的企业发展战略，成立了集团信息化领导小组，负责制定立足于数字化管理模式的"e金蝶战略计划"。而现在，金蝶的信息化重点是围绕业务创新，"数字神经系统"正在日趋完善，这也是当年提出"e金蝶战略计划"的目标所在。

    金蝶的数字神经系统已经于2002年6月在集团范围内全面启用，并按照规划，初步建成了包括金蝶商务、金蝶人力资源管理、金蝶客户关系管理、金蝶技术支持系统的数字神经系统。

    数字神经系统最大的特点是数据仓库量大，数字真实可靠，处理速度快，界面直观。但在徐少春看来，数字神经系统最大的作用还不是各种数据的搜集，而是对数据的加工处理，以及它强大的商业智能（BI）模块。他说："随着该系统的日趋完善，它在近期我们的重大决策中发挥了积极的作用。比如说，这次战略转型决策就在很大程度上来自该系统的分析和推断。"

    徐少春举了个实例。在使用该神经系统的BI模块对合同进行分析时，系统显示百分之十几的客户创造了80%的营业收入，但它们并不盈利。这更坚定了徐少春进行决策的信心。

    尽管金蝶的规模逐步扩大、管理决策机制日趋正轨，但徐少春仍是一个性情中人。言谈时激情还是不时地从他身上迸发出来。喜欢创意海报设计向前看、敢于冒险、勇于创新是他的特点。而这些个性化的因素和公司提供的决策平台和决策工具，共同引领着他从一个决策迈向另一个决策。