“几年前，我去非洲南部度假。我驾驶着飞机到达莫桑比克一个遥远的地区，方圆几里，漫无人烟。这时突然听到身后有人在说中文，我转身，得知这些中国人不是来度假，而是生活在这里。其中一个中国男人也拥有私人飞机，他邀请我上飞机去参观他的生意。中国人，他们出现在世界的每一个角落。”霍尼韦尔全球高增长地区总裁沈达理（Shane Tedjarati）对中国话敏感得如同母语。

　　南非、墨西哥、巴西、俄罗斯……，在世界上的各个新兴市场，沈达理都能看到中国商人的身影。他操着流利的中文，和中国人做朋友。从一个城市飞到另一个城市，敲开一扇门，一张名片，一声招呼，去和朋友的朋友共进晚餐。像中国人那样做生意，帮助他打开中国以及其他新兴市场。

　　东方服务于东方

　　“相对于一些西方公司把当地市场成熟的产品与技术引进到中国市场的‘西方服务于东方（West For East）’的做法，我们提倡‘东方服务于东方’（East for East）的战略”，沈达理说，那种创新只能来自西方国家的传统观点，已经不适应如今的全球市场趋势了。

　　二十一年前，沈达理第一次来中国。当时朱镕 基领导国有银行改革，倡导信息化，引入了昂贵而复杂的银行管理系统。这些来自西方、为西方银行业服务的系统，在中国面临着严重的水土不服。

　　当时，沈达理受雇于一家信息系统公司。经过调研之后，他发现对中国的银行来说，这些被引进的复杂系统的大部分性能都用不上——比如支票系统，中国人几乎不用支票。沈达理修改了系统，使之更符合中国客户的实际需求。为中国市场而设计，以一种适合中国的成本，并且合乎中国的速度。这是沈达理“东方服务于东方”实践的开始。

　　九年前，沈达理加入霍尼韦尔。他发现不只是霍尼韦尔，在当时整个工业界都还没有“东方服务于东方”的意识，还在直接把西方的产品和思路拿到中国市场。跨国公司所沿用的一个简单的全球战略是首先在总部市场创新，然后出口，最多经过一些细微的调整，来满足当地市场的需求。这样的策略在过去是行之有效的，因为当时最大的出口市场是其他发达国家。但现在行不通了。跨国公司开始意识到，要想在新兴市场获胜，他们就必须创新。

 　　“跨国公司必须针对中国的需求和问题来开发产品。事实证明，一旦你生产出针对中国市场的产品，你会发现在中国市场上获得成功的产品，也将帮助你进一步打开全球其他市场。”

　　带着这样的愿景，沈达理决定把霍尼韦尔建成一个“本土化”企业。他面临的最大障碍是公司内部的组织方式。像许多跨国企业一样，霍尼韦尔的资源和决策权大多放在美国总部，而要想在新兴市场中取得成功，霍尼韦尔需要转移重心。

　　在霍尼韦尔的内部战略筹划会议上，沈达理向全球三百多位高管讲述变革的必要性和策略，争取他们的支持。他还特别安排霍尼韦尔全球总裁及首席执行官高德威及其团队多次来到中国进行考察，让他们身临其境地感受中国，体会它与西方市场的差异。

　　在总部的支持下，沈达理筹建了“霍尼韦尔产品评估委员会”。这个委员会的成员全都在中国，接受中国公司的领导。这在霍尼韦尔100多年的历史上从来没有发生过，以前霍尼韦尔的新产品决策都是在美国总部进行的。沈达理透露说，这个决定其实有很大的风险， “我们历经重重阻碍，最后才取得了成功。”

　　沈达理说，“如果霍尼韦尔的现有技术已经能够满足中国客户的要求，那么我们引入；如果不能，我们重新设计。”用适合中国市场的创新来服务中国，沈达理让霍尼韦尔在中国的企业文化得到了改变。

　　当时，中国市场被视为低成本制造的代表，跨国企业预期在这里可以大幅降低成本。而这也决定了企业对它的投入力度以及管理方式。

　　“我知道我必须改变这种低成本的运作模式。首先我决定不去把重点放在工厂上，无论是在内部的会议还是外部的讨论上，都重点谈论本土竞争，谈论创新，谈论市场，而不谈或少谈工厂和制造——这是改变低成本运作的一个开始。”

　　改变低成本运作是转移重心的第二步。而要完整地实行“东方服务于东方”的策略，需要一个公司的整体实力。优秀的工程师当然是必须的，但不是雇佣几上海样本设计个工程师就能实现。还要有一个全面并且迅速掌握客户需求的市场部，工程师要和市场、销售、供应链合作，因为他们知道在中国做出一个产品需要什么代价。“我意识到需要公司各部门综合的努力，必须面面俱到，任何一个部分的缺失都无法获得成功。”

　　中国式竞争者

　　沈达理将霍尼韦尔定位为中国式竞争者，竞争对象不再是其他在华跨国企业，而是优秀的中国本土公司。

　　在他看来，优秀的中国公司的核心竞争力是对于本土市场天然的了解。“他们会非常自信地告诉你，如果这个产品有这样那样的性能，如果你做出这样那样的改动，那么什么样的客户就会愿意以什么样的价格购买……我就问，你怎么知道？他说，我就是知道。”

　　没有调研人员，没有华丽的数据和严谨的报告。中国企业主不是去拜访或者调查客户，他们和客户住在一起，与客户“贴身”沟通。“中国企业的研发部门的经理，他们都不在总部待着，而是在烟台，在西安，和客户待在一起。”

　　“许多中国企业主，他们不富有，犯不起错，他们推出的每个产品都必须是成功的。而在中国，需求的变化太大了，那么企业主从哪里得到成功的保证？就是通过和客户的贴身沟通，客户说如果你有这样那样的功能那么我就会买你们的产品。”

　　中国企业对于客户的理解和把握令沈达理印象深刻。而要想成为“中国式竞争者”，霍尼韦尔必须吸取中国企业的长处。“我拜访和合作过的中国公司超过400家，我可能是全世界和中国公司合作最多的人”，沈达理骄傲地说，“我们要和那些跨国公司不一样，我们要比本土公司还了解本土市场。”

　　和客户贴身沟通，通过人脉打开市场，总之就是像中国人那样做生意——在他的领导下，霍尼韦尔中国地区的业务实现了成倍增长，成为拉动霍尼韦尔全球业务增长的主要驱动力。

　　“我刚加入霍尼韦尔的时候，发现公司生产的涡轮增压器的使用寿命要比汽车的长两三倍——哪怕汽车报废了，涡轮增压器还能够运作。这样的产品从质量上来说是非常优秀的，但是有必要吗？我意识到我们的思路是错误的。”沈达理认为，这并不是一个好的产品，因为市场并不需要它，同时对客户来说也是额外的负担。

　　西方大公司花费数年做研发，然后是详细的市场调研，最后推出一个完美的产品。“他们想要一个永恒的产品，同时也是因为他们害怕遭遇诉讼。但是中国公司倾向于快速地将足够好的产品推出，以合理、低廉的价格出售。他们不会等到产品趋于完美，用户没有这个耐心，他们自己也没有这个耐心，他们想要快速成长。”沈达理说，这就是中国企业主的速度。

　　中国的发展速度对跨国企业而言是个挑战，因此，“不要听从来自总部的意见，因为他们不接地气。你要雇佣优秀的人才，整合各个部门，同时还要给他们权力，信任他们，让他们自己做决定。”沈达理倡导“本地决策”，让这个在全球70多个国家拥有13万名员工的公司像小型企业一样反应灵敏，行动迅速。

　　成为“中国式竞争者”，其核心在于思维和心态——如何像一个“饥饿”的中国企业主，而不是“人傻钱多”的西方资本家。“在大多数中国人的眼中，跨国公司都是庞大又笨拙的。没有想到我们可以这么了解本土市场，又能够反应这么快，价格又合理。”沈达理不无得意地运用了一个中国武术的比喻，“出奇制胜”。

　　东方服务于全世界

　　沈达理说，与中国企业的竞争首先在本土市场开展。“如果你在中国无法获得成功，那么在其他地方也无法获胜。因为中国是世界上竞争最激烈、难度最大的市场。”他甚至把这里当成主场，“如果你能在主场获胜，那么在其他客场就可以赢。”

　　霍尼韦尔的许多产品不但在中国生产和销售，还会根据其他各地客户的反馈，稍作调整，推广到其他市场。于是，在中国的创新服务到了全球其他市场。沈达理认为，跨国企业必须创新，才能抓住发展中世界的巨大增长机会。然后他们还必须做好准备，将这些创新从发展中国家引入发达国家。

　　在俄罗斯有一家做消防安全的公司，他们发现在俄罗斯做研发成本太高，而当地几乎没有供应链。因此他们来到中国，利用霍尼韦尔已经淘汰了的二十年前的旧设计，再加上中国的供应链，组合创新出在俄罗斯很成功的产品。

　　俄罗斯公司的负责人说，“中国有非常丰富的供应链，只要拿着一张设计图或者一个模型，中国工厂就能帮你生产出来。”这番话让沈达理意识到，中国作为工业基地的潜能还没有被完全开发。在俄罗斯，在巴西，在那些没有完善供应链的地方，如果你想要创业，你就可以去中国找到供应链，从中国开始你的创业和财富故事。”

　　沈达理认为，这个有趣的新趋势本身就表明，中国已经成为“东方服务于全世界”的主战场。