当Alvin Kok（郭爱文）开办J.D. Edwards Singapore（编者译：爱德华新加坡公司）这个软件开发企业时，遇到了一项特别挑战，即如何制定一个5年计划。对一家软件开发企业来说，这种计划几乎闻所未闻。使这个问题更为复杂的是，该公司面对的是各种不同的缝隙市场。要为每一个缝隙市场制定战略并顺利实施，一个行政总监根本忙不过来。

    郭爱文想都没想过要这样尝试。

    他的解决之道是将其职位予以分解并进行克隆。“部门头头就是顶级经理，”他说，“不管是销售、顾客服务，还是分销渠道，他们都各自负责自己的业务。”

    我们可以称他们为新型顶级经理阶层、“个体化企业”的负责人，或“克隆行政总监”。不管称呼什么，其意思是清楚的，即所谓“顶级经理”并不仅指行政总监一人，而是包括上至高层经理、下至中层经理的一个范围更广的经理群。他们肩负着本应属于行政总监的责任。

    这种模式对正在飞速发展的行业来说再合适不过了，因为这些行业的经理人必须迅速学习新事物、高效利用资源。对于亚洲目前这种严峻时期来说，这一模式更适用于各行各业。

    随着货币和证券市场价格的起伏不定、贸易壁垒的消亡、竞争的加剧，企业必须比以往任何时候都要迅速做出反应。在过去，面对艰难时期，人们需要一个真正强有力的领导力挽狂澜。但现在，时代和工作量的要求已超出了单枪匹马者的能力。

    原来的旧观念不再适用。所谓扁平组织，虽然其管理层较少，但缺乏更多能够拍板的顶级经理。分权呢？在许多所谓分权的企业内，制定战略和发展远景的责任仍落在一个或少数几个经理身上。行政总监依然必须亲自做出许多战略决策。

    佳能公司的名誉董事长Ryuzaburo Kaku（贺来）在70年代就任佳能这家日本相机和办公自动化设备生产企业的主席时，就曾面临过这种困境。据Charles M. Farkas（福格斯）和Philippe De Backer（白克）在Maximum Leadership（最优化领导）一书中叙述，贺来认为佳能的全球化经营还能继续飞速扩张，但其组织结构却跟不上扩张的步伐。

    贺来说：“总裁一个人对集团的事务可能事无巨细都能了如指掌，但假如要他对每件产品的生产和销售都掌握得一清二楚，那恐怕得天才才行。”认识到这点，贺来对佳能的业务运作方式进行了一次好好的重构。“从实际效果来看，”福格斯和白克写道，“他创建了这样一个管理中心，对下属企业的运作只看不干预。”

    贺来早已脱离公司烦多的日常事务，但他留下的传统仍熠熠生辉；许多人视佳能为员工自由度最高的日本公司。

    在整个亚洲地区，不断进取的企业都沿着贺来等企业家开辟的道路前进。与此同时，他们也直接解决了管理人员短缺和人员流动率高企的问题。正如郭爱文所说：“企业必须给经理人一个事业发展的前景。如果他们看到一个能够实现的远景，即使有高薪诱惑，他们也难以萌生去意。”

克隆的战略

    在亚洲，致力发展克隆行政总监的企业主要运用了以下战略：

-- 在传统的等级架构中克隆

    管理作家Gifford Pinchot（品确）指出，在等级架构中，授权是创造更多领导的主要手段。下属领导在其指令范围内指挥，并用领导权来组织完成上面交给的任务。如果授权成了一种规范，每一层领导都可以在他们下面建立下一级领导。

    4年前，Singapore Exhibition Services Pte. Ltd.（新加坡会展服务私人有限公司）重组为4个分部。部门经理独立为自己的小组确定目标、做决策。“开始时，我们没有进行分组，”执行总裁Stephen Tan（陈迪文）说道，“在任何一个时候，一个小组可以同时运作5个项目，分别由不同的项目经理负责，并分别向执行总裁汇报。”

    这样使执行总裁疲于奔命，所以陈迪文很快进行了修正。

    他说，与高层经理共同决策可以减少行政总监的负担，从而使公司更加灵活敏捷。“有一个能力超群的经理小组，使我们能更快地回应顾客的需要，”陈迪文解释道。例如，他认为，新加坡会展公司之所以能成功地推出专业展览这一新业务，完全归功于他的高层经理。这种对顾客需求的关注使新加坡会展公司的增长率在过去5年从18%上升到24%，远高于新加坡展览业的平均综合增长率。

    三星集团行政总监李健熙在其横跨59个国家的商业帝国里被称为主席。他也坚信，要分散行政总监的传统职能。据《经济学人》（The Economist）杂志报道，自从李健熙1987年任职以来，曾一度权倾四海、对下属企业发号施令的主席幕僚班子的规模和影响力日益式微。他将越来越多的决策权交给了实际运作的企业。据《财富》（Fortune）杂志报道，韩国另一位行政总监、LG集团主席具本茂把运作权交给公司各总裁，迫使他们有更多创造力。

-- 建立小型运作单位

    授权是培养多个克隆行政总监的一个良好开端。但是，品确指出，它并不能完全满足信息时代企业组织的需要。更为有效的战略是，将企业打散成多个独立的业务经营单位。

    个人电脑巨子Acer公司的分权式结构，被人们称为公众持有企业的全球联合体。虽然在大部分情况下，母公司仍拥有50%的子公司股份，但Acer鼓励当地企业员工或普通公众拥有公司的产权。据报道，行政总监施振荣及其家属在其台北母公司的股权已下降到约10%。这使其经理人的行为和感觉更有主人翁意识。

    香港生产电子学习机和通信设备的公司伟易达集团有限公司之所以能成功管理遍布13个国家超过17,000人的员工，就在于他将公司分成小型、敏捷、由第一线负责人管理的经营单位。

    当然，这种方法也有可能被滥用。正如新加坡会展公司的陈迪文所说，虽然对顶级经理的人数“没有限制，但必须有一个适当的顶级经理和员工的比率。”

-- 创立新的企业组织模式

    亚洲顶级经理已找到一种新的模式来取代等级架构。这种模式有更大的自由度，能更正确地配置资源，并产生企业组织管理的新角色。香港德昌电机集团等企业撤消了设计、工程、研究和测试等大型部门，代之以抽调不同专业的员工组成30多个小组，负责针对具体行业生产和销售。

    佳能和Acer等其他企业创建了新的企业组织模式。例如，佳能公司的贺来根据日本德川时期那种授权赋能的高效权力分配方式构建了自己企业的“矩阵结构”。在德川时期，将军准许大名在其自己的封地赏有完全的自治权，从而为日本带来了和平与繁荣。

    应用到佳能公司，这就意味着要让单个的经营单位做出包括市场营销、生产制造和产品开发在内的所有重要决策。佳能的各经营单位还得设计和实施为自己提供资金的系统，不需要依靠公司总部获取资本。

    Acer公司的施振荣把自己的公司比做客户／服务器网络。在这里，下属企业自主运作并独立制定市场领先战略，同时又能获得公司总部的服务。

-- 重新介定行政总监的职责

    成功进行了克隆的企业行政总监们必须接受这一事实，即他们的职责已经由命令和控制变成了为企业组织上下指明方向、培养奉献精神。正如爱德华公司的郭爱文所说：“作为执行总裁，我的职责是领导和引导顶级经理，不能遏制他们的创造力。我要确保他们在需要从事的业务框架中注入自己的思想。我的任务是引导他们不脱离框架。”

    德昌电机的汪穗中在接受《商业周刊》（Business Week）采访时，简明地描述了他的职责：“这里没有国王。我的工作简单说来，就是创造一种文化，使专业人员能做好自己的工作。”

    其他行政总监则通过讨论自己的职责不包括什么来描述其职责的变化。新加坡会展公司的陈迪文一一列举了不是由自己发起的项目名单。“我的那些顶级经理孕育、发起并悉心实施了这些新的展览项目，”他说，“现在，我有更多时间来发展整体业务。”

付诸实施

    当然，所有这一切取决于能否找到可成为这种克隆行政总监的经理并加以培养。这就需要一种审慎的开发战略和适当的文化。

-- 培训和提拔经理

    许多亚洲企业采用一种长期战略来解决熟练经理短缺的问题，即自己来培养。

    如果你象爱德华公司一样，信奉员工比顾客更重要的观点，就会好一些。该公司将他们的经理送到公司在美国丹佛的经理人学院培训。郭爱文说：“在这个为期两周的课程里，这些经理和来自各部门的高级经理及副总裁接触，了解企业的文化和价值观。这种培训给了他们一种归属感和对企业的忠诚。从本质上看，它成了一座沟通桥梁。”

    有些企业利用公司内部的资源来培训经理。在中国，北方电讯公司（Northern Telecom）设计了一个“优化业绩高级课程”（Higher Learning for Maximum Achievement）的计划，以便进一步提高当地经理的水平。马士基香港公司（Maersk Hong Kong）是一家航运公司，其内部经理培训计划则专注于培养副经理。国泰航空公司也利用公司内部人才设计了领导技能开发课程。

    别的企业则把经理送到商学院和其他专业课程学习，或指定学校安排其需要的课程。石油巨子壳牌公司（Shell）将他们有潜力的经理送到上海的中欧国际工商学院脱产或半脱产学习工商管理硕士课程或在职经理短期课程项目。德昌电机集团的汪穗中则要香港Outward Bound camp（郊外旅游营）安排郊外“领导技能培训”。德国消费品生产商Henkel（编者译：汉可公司）和交通大?联手在其14家中国公司开办管理培训中心。韩国大财团大宇集团（Daewoo Group）则与密歇根大学商学院（University of Michigan Business School）合作开办了自己的全球工商管理硕士课程。

-- 营造支持性的文化

    在各个层面培养经理需要一种明晰的企业文化和价值取向。据Sumantra Ghoshal（苏曼姬）和Christopher A. Bartlett（包德利）在The Individual Corporation（个体化企业）一书中所述，花王公司之所以能从一家生产肥皂的小厂发展成为全日本最大的、年产值达70亿美元的包装消费品生产商，其成功在于不断要求员工和整个企业精益求精的文化。

    花王公司总裁Yoshiro Maruta（丸田）博士强调，他的经理人不是将花王看成一个肥皂和清洁剂生产公司，而是把它视为一家教育机构。他使公司每一个员工相信，他们最基本的职责是教育和学习。这种管理哲学使花王从传统的业务中脱颖而出。

    一种能容忍失败的企业文化有助于为领导者开辟广阔的空间。据《财富》杂志报道，当Acer的经理人因冒险而造成重大失误时，施振荣便会宽容地将损失当作他们的培训“学费”一笔勾销。

-- 理顺信息流

    拥有多个顶级经理需要良好的沟通。不然，很容易令他们在整个企业组织中做重复劳动，或对每项工作的联系茫然无知。

    苏曼姬和包德利指出，花王公司鼓励信息交流，让每个员工都能接触到在许多公司看来仍然是商业秘密的信息，如所有产品的销售记录、所有新产品的开发情况，甚至还包括公司各实验室的最新研究成果。

    爱德华公司在全球实行一种“服务共享”的概念。每个办公室的相同职能都可以共同分享，以便提高产出、削减费用。郭爱文说道：“尽管各地所讲语言可能不一，但财务应用系统却可以在每个部门通行。”

-- 选好顶级经理

    “克隆”一词当然只是一个比喻。行政总监不能，也不想真的克隆自己。事实上，互补性才更为重要。正如爱德华公司的郭爱文所说，“寻找一个合适的人并不难，难的是如何找到一个值得投资的真正人才。”

    如果找到了这种人才，企业便有了一个较稳固的管理结构。稳定需要多个顶级经理较为执着的奉献精神。爱德华公司的销售总裁Michael Lam（林美克）说：“作为顶级经理，人们对企业更有感情，也更有奉献精神。”

    这些新型顶级经理必须很好地领会自己职责。然而，“要想很好地适应一个顶级经理的职责并不容易，”新加坡会展公司一名叫Marilyn Ho（何丽莲）的总裁说道。当她首次听到陈迪文要发展顶级经理时，她觉得自己必须“肩负更重的责任、磨炼自己的技能，并在决策时更果断。我相信，上海宣传画册设计绝大部分经理在被委以如此重任后都会作出积极反应。”

    亚洲各地的企业都在企盼着更多这样的经理有此反应。

    作者Dinna Dayao系本刊英文版副编辑。作者Christine Soo为本刊英文版驻新加坡特约撰稿人。