近日，有关真功夫的催款讨债风波，再次让这家极富盛名的连锁快餐企业成为舆论的焦点。从去年以来，真功夫的两大股东蔡达标与潘宇海之间的股权纷争就备受各方关注，而此次讨债风波可谓是这家家族企业股权之争的延续。

　　对等股权下的真功夫之争

　　真功夫从早期的“路边摊”到如今遍布全国的连锁巨头，有关其股权的配置，是通过蔡氏引入风投开始逐步清晰的。2007年，蔡达标引入联动投资和今日资本两家风投，从而明确了真功夫的“对等”股权结构。即：蔡达标和潘宇海各占41.74%，PE各占3％，双种子公司占10.25％。而且，由于双种子公司也为蔡和潘对分持有，真功夫的实际股权分布即：蔡达标和潘宇海各占47％，PE各占3％。

　　正是因为如此，蔡、潘两家谁也没有获得绝对的控股权，而两家风投又各为其主，从而形成了对等股权。而且，由于蔡、潘的过往的恩怨及对企业发展方向与路径的分歧，导致双方在对企业控制权的争夺过程中各不相让。在你来我往的过程中，真功夫为两家大股东的争端空耗了大量资源，影响了企业的发展，而实际上也影响了蔡、潘各自的财富与利益。

　　真功夫之争，不仅仅是两个大股东对于企业的争夺，而且也绝非中国式家族企业的个案。在更深的层面上，其实是反映出我国大量家族企业，在家族管理和企业管理方面机制设计的缺陷和规范化管理的不到位。

　　中国家族企业的危机期

　　研究表明：全球企业总量中有70%以上是家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承千载的企业。家族企业，作为企业群体中的重要力量，在全球经济舞台上扮演着重要的角色，像沃尔玛甚至占据着财富500强的头把交椅。

　　实际上，由于特定的历史环境和发展环境，我国的很多民营企业都是家族企业。在家族的血缘、亲缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，保证了企业成长早期的快速发展。然而，近年来随着企业规模的逐步扩大、第一批创业者年龄的增长、家族成员经验与阅历的限制，这其中很多企业有些面临着“二代”接班的问题、有些面临着外部职业经理人引入的碰撞与融合，有些面临着在企业扩张过程中创业家族成员“志不同、道不合”的矛盾。 虽然近期一些家族企业遇到这样或那样的问题，但是笔者相信未来5-10年才将是中国绝大多数的家族企业问题集中爆发的阶段。因而，中国的家族企业有必要未雨绸缪，为破茧成蝶早做准备。不过令人感到欣慰的是，一些视野高远的国内家族企业家已经认识到了未来潜在的危机，笔者也已经在工作中多次协助国内的家族企业设计相应的机制和解决方案，并收到了良好的效果。

　　家族企业矛盾的根源

　　家族企业的核心就是“家”。无论是欧美、还是日韩，无论中东、还是南亚，所有的家族企业都是如此。而就中国的传统而言，“家”对中国人有着更为特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，在世代传承中，也形成了自身独特的“家文化”。正因如此，中国家族企业的所面临的问题，比其他各种文化背景下的企业更为复杂。

　　在商而言，契约为上。正是因为商道中的在商言商，才让企业少了几许温情，多了太多的尔虞我诈，空耗了众多的资源。家族企业正是因为家的纽带，少了怀疑多了信任，少了拆台多了合作，才让家族企业能够快速的发展与成长。然而，也正是因为家的“血缘”、“亲缘”纽带成为家族企业很难跨越的鸿沟。毕竟，“清官难断家务事”，因为那层“亲”、那个“家”使得很多事情无法真正的通过理性来解决。而，这恰恰是家族企业的阿喀琉斯之踵。

　　家族企业如何破茧成蝶

　　因而，家族企业若要破茧成蝶，成为能够传承数代的优秀企业，就必须寻找方式破除“阿喀琉斯之踵”。在与众多家族企业的咨询合作过程中，笔者认为：家族企业若要破茧成蝶，需要高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。

　　首先，虽然家族是以亲情为纽带的，但是随着家族成员的增加，每一个家族成员都会有其各自的行为方式和利益诉求，因而有必要事先明确家族内部的运作机制和议事规则，使得家务事也能通过理性的手段加以处理。

　　例如：李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。美国的福特家族为了维护与调节家族成员的利益，促进相互的沟通，形成了一套富于特色颇有成效的管理制度，约束与统筹处理家族事务。

　　其次，家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清好家族与企业的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一份子，当然也不能让家族之间的问题，很轻易的就能影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。

　　作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又相互支持。萨穆埃尔?罗布森担任沃尔玛公司的董事长，主导沃尔玛集团的发展。约翰?托马斯负责家族的慈善事业，吉姆?卡尔负责家族的自营业务，爱丽丝?露易丝负责家族的公益事业。这些家族成员中，最终由“山姆”的妻子——海伦担任家族的家长，通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。正因为如此，这个最为著名的家族企业，在家族和企业之间保持了微妙的平衡，从而保证了家族的利益和企业利益的平衡。

　　最后，家族企业是家族全体成员的财富，因而必须有长效的机制，保障家族财富的价值、促进财富的增值。因而，可以及早探讨与设计家族财富的管理方式和手段，西方有关家族基金会的设置就是很好的尝试。通过基金会的设置，既保证了家族财富的延续和传承，也更好的保障了家族财富的安全。而且，即便有众多的机制设计，也还要高度重视对于家族企业治理结构的规范与优化，只有这样才能在家族发展的过程中，长久的保持家族对于企业的合法有效管理。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。